1. La Estrategia Empresarial

Una estrategia es el conjunto de decisiones que una empresa puede tomar sobre las actuaciones a realizar y sobre los recursos que puede utilizar para llevar a cabo estas acciones.

La dirección estratégica es el proceso de gestión de una estrategia dentro de la empresa. Se tiene que adaptar a un entorno cambiante y a la interacción de la competencia, teniendo en cuenta el largo plazo. Su finalidad principal es alcanzar el éxito de la empresa, mediante la mejora de su posición competitiva o para solucionar problemas que amenazan a la organización.

A. El proceso de la dirección estratégica: Análisis estratégico

El análisis estratégico comprende:

• Entorno económico, social, político o tecnológico: Características de todo lo que envuelve a la empresa. Definen el conjunto de amenazas que se tienen que salvar y el de las oportunidades que se deben aprovechar.
• Capacidad estratégica: Recursos de que dispone la empresa y el conjunto de capacidades que se pueden desarrollar a escala de organización. Son factores internos, es decir, los puntos débiles y los puntos fuertes.
• Expectativas de los promotores o emprendedores del negocio: Es importante que definan de manera clara y previa qué objetivos o metas se tienen que alcanzar.

B. Elección estratégica

Determina qué tipo de estrategia se quiere implantar. Existen tres tipos principales:

• Estrategias corporativas: Toman decisiones relacionadas con el objetivo global, con la intención de satisfacer las expectativas de los propietarios.
• Estrategias de negocio: Hacen referencia a aspectos más concretos, como la forma de competir en un mercado específico.
• Estrategias operativas: Buscan gestionar de manera eficiente los recursos de la empresa, teniendo como marco de referencia las estrategias de nivel superior. Se busca que los diferentes departamentos contribuyan al logro de una estrategia corporativa o de negocios.

C. Implantación de la estrategia

Se trata de definir y planificar de qué manera se aplicará la estrategia de la empresa en lo que hace referencia a los recursos que se tienen que destinar y a la organización del proceso.

Estos tres elementos (análisis, elección e implantación) se suceden de forma consecutiva e incorporan un conjunto de etapas que conforman todo el proceso de la dirección estratégica.

D. Los niveles de la estrategia (Resumen)

• Estrategias corporativas: Decisiones globales para satisfacer expectativas de propietarios.
• Estrategias de negocio: Aspectos más concretos, cómo competir.
• Estrategias operativas: Gestión eficiente de recursos departamentales alineada con niveles superiores.

Las estrategias corporativas y las de negocio tienen muy a menudo una orientación competitiva. Sirven para mejorar la posición competitiva de la empresa.

2. Estrategias Competitivas: Ventaja Competitiva y Creación de Valor

La ventaja competitiva es el conjunto de características internas que la empresa tiene que desarrollar para obtener y reforzar una posición superior respecto a las empresas competidoras.

2.1 La Creación de Valor

Un elemento que puede tener repercusión en la mejora de la posición competitiva de la empresa es la creación de valor, es decir, la generación de un valor añadido que pueda servir como elemento crucial para alcanzar el éxito en la asunción de una estrategia competitiva.

La creación de valor implica que a un producto tradicional, muy explotado competitivamente, se le añade una característica muy innovadora que permite diferenciarlo y obtener una especial ventaja competitiva, siempre que sea un factor difícil de imitar por la competencia.

La cadena de valor es una herramienta analítica que consiste en descomponer y analizar todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa para fabricar o vender un producto o servicio. De esta forma, se pueden estudiar la aportación de valor de cada una de las actividades y los costes que suponen.

Las actividades primarias son la esencia de la contribución a la creación de valor de la empresa, ya que son el desarrollo de la actividad en sí misma. En cambio, las actividades de apoyo por sí solas no aportan valor, pero son necesarias para complementar a las actividades primarias.

2.2 Las Estrategias Competitivas

Las diferentes estrategias de negocio que una empresa puede implantar para obtener una ventaja competitiva son:

• Estrategia de diferenciación: Busca hacer que el producto sea significativamente diferente del de los competidores o, incluso, que exista la percepción de que sea único.
• Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en producir con los costes más bajos, de manera que se pueda ofrecer a un precio inferior al de la competencia.
• Estrategia de enfoque: Consiste en centrarse en un segmento del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. Se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado. Si se aplica el liderazgo en costes, se pueden obtener importantes márgenes comerciales. Si se adopta la diferenciación, pueden justificarse unos precios más elevados en relación con la competencia. Esto se conoce como diferenciación segmentada.

A veces se adopta el objetivo de expulsar a la competencia del mercado, aunque ello haga tener inicialmente pérdidas.

3. El Entorno de la Empresa

La empresa es un sistema que forma parte de un entorno que podemos diferenciar en:

• Entorno general: Afecta a todas las empresas en general. Hay aspectos que influyen en él, como los culturales, tecnológicos, políticos, etc.
• Entorno específico: Afecta de una manera concreta a cada una de las empresas, por lo que varía según el tipo de empresa.

El entorno general y el entorno específico incluyen diversos aspectos:

Entorno General

• Factores económicos: Pueden tener carácter temporal (coyunturales) u otros factores que condicionan permanentemente la empresa (estructurales).
• Factores sociológicos: El nivel educativo, los estilos de vida y los hábitos de consumo, la situación social y laboral.
• Factores político-legales: Elementos de importancia como la estabilidad del Gobierno de la nación, las políticas de bienestar social, medidas de apoyo a la innovación empresarial.
• Entorno tecnológico: Conjunto de infraestructuras tecnológicas del país en los que opera la empresa.
• Entorno ecológico: El objetivo es alcanzar un desarrollo sostenible. La preocupación por el medioambiente ha dado lugar a cambios en el comportamiento empresarial.

Entorno Específico

• Proveedores: Aportan materias primas y recursos necesarios para fabricar los productos a cambio de un precio.
• Intermediarios o distribuidores: Hacen llegar los productos desde los fabricantes hasta los minoristas.
• Clientes o consumidores: Adquieren los productos y servicios de la empresa.
• Competidores: Ofrecen productos o servicios similares en el mercado.
• Intermediarios financieros: Prestan fondos a empresas para llevar a cabo diversas operaciones.
• Mercado de trabajo: Elemento básico de la empresa; lo que ocurra en el ámbito de los trabajadores y sindicatos afecta a la organización.

3.1 Análisis del Entorno: El Método DAFO

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) es un método que ayuda a analizar los factores que pueden condicionar a la empresa. Las fortalezas y debilidades surgen de la evaluación interna de la empresa; por otro lado, las oportunidades y amenazas proceden del análisis del entorno.

El análisis interno de la empresa lo forman las fortalezas y las debilidades. Se basa en analizar la organización de la empresa comparándola con la competencia.

En cuanto al análisis externo, se estudia el entorno, tanto el general como el específico, para ver amenazas y oportunidades con respecto a la competencia, e intentar afrontarlas, aprovechar y potenciar las fortalezas.

Factores Internos

• Fortalezas: Recursos humanos capacitados; Objetivos claros; Tecnología de última generación; Disponibilidad de medios económicos.
• Debilidades: Recursos humanos desmotivados y sin formación; Objetivos poco claros; Recursos económicos insuficientes; Tecnología obsoleta.

Factores Externos

• Oportunidades: Aumento demográfico; Mercado en crecimiento; Posibilidades de exportar; Aparición de nuevas tecnologías.
• Amenazas: Aparición de nuevos competidores; Aparición de productos sustitutivos; Aumento de los tipos de interés bancarios; Mercado en crisis.

3.2 Las Fuerzas Competitivas de Porter

Este modelo permite el análisis externo de las fuerzas competitivas que se encuentran en el entorno del negocio. Desarrollado por Michael E. Porter, se trata del modelo de las cinco fuerzas competitivas o modelo del núcleo competitivo.

Según Porter, la situación competitiva de una empresa depende de cinco variables que se pueden identificar en su entorno. Permite determinar el éxito del negocio.

1. Amenaza de productos sustitutivos: No solo se compite con las empresas con productos parecidos, sino también con empresas de otros sectores. Unos factores que pueden minimizar esta amenaza son:
   • Dificultad para sustituir el producto o unos costes elevados para hacerlo.
   • Nivel elevado de diferenciación del producto.
2. Amenaza de nuevos competidores: Esta amenaza es limitada en función de la existencia de barreras de entrada y barreras de salida para los nuevos competidores:
   • Barreras de entrada: Factores que impiden o dificultan que una empresa se posicione en un nuevo mercado (ej. la necesidad de una inversión inicial elevada).
   • Barreras de salida: Factores que hacen complicado que pueda salir (ej. dificultad de desinversión para recuperar la rentabilidad de las inversiones realizadas).
3. Poder de negociación de los clientes: La capacidad para imponer condiciones en la operación de compraventa (el precio, su calidad).
4. Poder de negociación de los proveedores: Capacidad para imponer las características de las operaciones de compraventa (el precio, su calidad).
5. Grado de rivalidad de los competidores: La existencia de un mercado con mucha competencia determinará el éxito del negocio y sus expectativas de futuro. Depende de:
   • La estructura de la competencia: Rivalidad intensa si hay muchos competidores.
   • Los costes fijos elevados: Los competidores más agresivos hacen competencia a través de los precios.

Una vez que la empresa ha examinado estas fuerzas, está en disposición de formular una estrategia corporativa que le permita planificar convenientemente su posición en el mercado y las expectativas de éxito de su negocio.

3.3 Responsabilidad Social de la Empresa

La empresa se ha convertido en una fuente de poder y de influencia sobre el medio en que se desenvuelve, pero también es responsable de problemas sociales. La empresa debe considerar, además de los aspectos económicos, los aspectos sociales y, como consecuencia, los efectos que las decisiones de la empresa puedan tener en la sociedad en general.

Cuando realiza su actividad, la empresa afronta una serie de gastos o costes; gasta un dinero que recuperará cuando venda su producto.

Aparte de estos costes, el coste social es aquel que generan las empresas cuando su actividad perjudica a otras personas que no forman parte de ellas.

Los costes sociales son gastos directos soportados sin compensación por personas ajenas a la empresa, como consecuencia de su actividad.

Las soluciones que se le dan siguen dos criterios:

• Criterio 1: Intentar no provocar estos costes sociales o, en su caso, privatizarlos, es decir, que las empresas los asuman y los añadan a los que ya tienen.
• Criterio 2: Que los costes sociales sean sufragados por los organismos públicos, pero esto implica que, indirectamente, todos los ciudadanos estarían pagando esos costes sociales.

Con la finalidad de reducir al máximo los posibles costes sociales, la ley obliga a las empresas a adaptar sus instalaciones.

A. Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la integración activa y voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales a sus operaciones comerciales y a sus relaciones con sus interlocutores (stakeholders), con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor añadido.

A nivel empresarial, la aplicación de la RSC afecta de forma positiva a los resultados de las empresas. Se ha de tener presente en la forma de tomar decisiones. Y cuando se marquen los objetivos se deben incorporar valores como la ética y la responsabilidad hacia la sociedad.

Para que las empresas puedan llevar a cabo todos estos objetivos en términos de RSC es necesario que las partes implicadas, sobre todo los trabajadores, colaboren activamente. Han de estar concienciados y recibir información.

B. El Balance Social

El balance social es un documento voluntario en el que se recogen de forma esquematizada las actividades realizadas por una empresa desde la perspectiva social. Es la herramienta de la que dispone la empresa para aportar información sobre su situación social y económica, incluyendo las condiciones de trabajo.

Contiene información sobre las prestaciones sociales complementarias, así como las condiciones de vida de los trabajadores y de sus familias, en la medida en que estas dependen de las ayudas o prestaciones de la empresa.

Para que el balance tenga valor es muy importante la participación de los trabajadores en su elaboración.

El balance social también tiene que contener un sistema de valores culturales y sociales de la empresa como punto de referencia, que son los que forman la cultura de empresa.

También debería servir para poder detectar los costes sociales excesivos y para que a los recursos humanos se les prestara la misma atención que a los recursos económicos. Para la eficacia de este sistema, los datos tienen que estar dispuestos de modo que el acceso a la información se efectúe con facilidad.

C. La Ética en los Negocios

La empresa debe aplicar la ética en todas sus actividades. Esto le generará beneficios, como por ejemplo:

• El aumento de su prestigio.
• La fidelidad de sus clientes y proveedores.
• La motivación y mejora en el trabajo de su personal.
• La posibilidad de recibir mayores respaldos financieros.

En la ética de los negocios existe una serie de normas de actuación, basadas en lo que se considera moralmente correcto, de general aceptación, como por ejemplo: la honradez.

4. Estrategias de Crecimiento

4.1 Localización y Dimensión de la Empresa

A. Localización

La decisión de localización implica considerar múltiples factores:

• La demanda del mercado: Si en la zona hay interés hacia el producto que se pretende ofrecer y en qué situación se encuentra la competencia. Hay que hacer, pues, un análisis de mercado completo.
• Aprovisionamiento de materias primas: Se valora la calidad de las materias primas que interesen, el coste y la facilidad para obtenerlas.
• El mercado de trabajo: Se refiere a los potenciales trabajadores, a sus conocimientos técnicos, al coste laboral, situación social y legal.
• Las comunicaciones y el transporte: Se tiene en cuenta si cerca de la empresa hay medios de transporte utilizables, además si es un lugar de fácil acceso para el transporte en general y para la comunicación con otras empresas. Cuando estas empresas se caracterizan por su alta tecnología, hablamos de parques tecnológicos, impulsados por la Administración Pública.
• Economías de aglomeración: En las grandes ciudades se concentran establecimientos industriales y terciarios. Se ubican cerca de mercados, con su reducción de costes debido a que utilizan servicios comunes.
• Suministros: Información sobre la disponibilidad de suministros necesarios (energía, agua, etc.) y se debe estudiar su coste.
• Coste de la construcción y del solar: El precio no es igual en todos los lugares, varía el de los solares y la construcción.
• Legislación: Conocer bien la normativa legal y sus restricciones, tanto en materia fiscal, mercantil, social, medioambiental, como en las ayudas públicas disponibles.
• Inversión y financiación: Tener en cuenta que se han de obtener recursos económicos y ubicar la empresa en un lugar donde el acceso a las instituciones financieras sea favorable y existan opciones para realizar nuestra inversión.
• Desarrollo económico de la región: Valorar el nivel de desarrollo económico y las perspectivas futuras de la región.