Proceso de dirección: Concepto y funciones

La dirección de una empresa implica realizar funciones de gobierno, establecer criterios para conseguir los objetivos marcados y combinar los factores humanos y materiales de la empresa sin perder de vista el entorno. También incluye planificar, organizar, gestionar y controlar todos los factores y funciones.

Función de planificación

Consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión para alcanzar los fines propuestos.

Clasificación de los planes

• Según su naturaleza: Metas, objetivos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos.
• Según su temporalidad: Largo plazo, medio plazo y corto plazo.
• Según su función: Ventas, financieros, inversiones.

Etapas del proceso de planificación

1. Análisis de la situación de partida.
2. Fijación de los objetivos y recursos.
3. Creación de alternativas.
4. Evaluación de las alternativas.
5. Elección de una de las alternativas.
6. Control y determinación de las desviaciones.

Función de organización

La organización es la función que tiene la finalidad de diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su responsabilidad y autoridad. Además, tiene por objetivo ordenar el conjunto de relaciones que pueden surgir entre las diversas tareas y entre todas las áreas de funcionamiento de la empresa.

Etapas de organización

1. Determinar los niveles de los mandos.
2. Las funciones y objetivos de cada nivel y persona deben ser claros y concretos.
3. Cada miembro debe saber qué hacer y a quién obedecer.
4. Establecer vías de comunicación en todos los sentidos.

La comunicación en la empresa

• Vertical:
  • Ascendente: De los empleados a los directivos.
  • Descendente: De los directivos a los trabajadores.
• Horizontal: Entre personas del mismo nivel jerárquico.

Escuelas de organización del trabajo

Su fin es coordinar todos los medios de la empresa para conseguir los objetivos marcados con el mínimo coste y esfuerzo.

Taylorismo (Frederick Taylor, 1856)

Se basa en el trabajo en cadena. El trabajador no tiene creatividad ni improvisación y recibe incentivos salariales basados en la productividad. El trabajo es analizado y diseñado por cargos y tareas, se especializa en funciones y su responsabilidad es descentralizada. Todo esto puede llevar a la monotonía del trabajo.

Henri Fayol (1916)

Da importancia al aspecto global de la empresa, sus funciones y la interacción del factor humano. Se basaba en la división del trabajo, una jerarquía bien definida, la unidad de mando y dirección, la remuneración equitativa y satisfactoria, y un equilibrio entre autoridad y responsabilidad.

Escuela de relaciones humanas (Elton Mayo, 1929)

Daba mucha importancia a la motivación. La atención por parte de la empresa al trabajador es fundamental; la satisfacción emocional repercute mayormente en la productividad.

Teoría de Maslow

Abraham Maslow es el autor más destacado de la Teoría Humanista. Recoge el principio básico de la actuación económica: satisfacer las necesidades humanas. La necesidad no cubierta de una persona produce insatisfacción. El empuje que hace falta para cubrir estas necesidades es la motivación. Para motivar, hay que conocer las necesidades insatisfechas. Maslow clasifica estas necesidades en cinco niveles jerárquicos:

1. Necesidades fisiológicas.
2. Necesidades de seguridad.
3. Necesidades sociales.
4. Necesidades de estima (propia y ajena).
5. Necesidad de autorrealización.

Organización Formal

Se debe aplicar en empresas medianas y grandes. La organización formal es la estructura intencional, definida e identificada en que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente, y a la que han de ajustarse las personas que forman parte de la misma.

Estructura organizativa

Para que funcione, hay que conocer cómo se divide el trabajo, cómo se coordina y cómo es la comunicación entre los elementos que forman parte de la empresa. La división del trabajo puede ser por:

• Tareas
• Zonas geográficas
• Productos
• Procesos

El establecimiento de la comunicación se basa en relaciones lineales, de staff (asesoramiento) y funcionales.

Modelos de estructura organizativa

Se establecen según los principios de comunicación y según las características de la empresa.

Modelo Lineal o Jerárquico

Todos los miembros de la empresa dependen de un superior. Ventajas: simple y claro, buena definición de responsabilidades, rapidez en la toma de decisiones. Inconvenientes: falta de especialización de los directivos, posible falta de motivación, excesiva concentración de autoridad, rigidez.

Modelo Funcional

Existen especialistas que se dedican a una tarea concreta de la actividad de la empresa. Un empleado puede tener varios jefes, cada uno en su especialidad. Ventaja: alta especialización. Inconvenientes: posibilidad de recibir órdenes contradictorias que lleven a conflictos.

Modelo en Línea y Staff (Asesoramiento)

Combina los modelos anteriores. Hay una estructura central jerárquica (línea) con departamentos de asesoramiento (staff) que no tienen autoridad directa sobre la línea. Ventajas: permite la intervención de especialistas manteniendo la unidad de mando. Inconvenientes: decisiones más lentas, posibles conflictos si los asesores se exceden en sus funciones, coste adicional de los departamentos de asesoramiento.

Modelo en Comité

Varias personas cooperan asumiendo autoridad y responsabilidad. Comparten decisiones y tienen una visión global. Ventajas: mayor participación e integración. Inconvenientes: lentitud en la toma de decisiones, posibles problemas por dilución de la autoridad.

Modelo Matricial

Propio de empresas industriales o que trabajan por proyectos. Combina dos variables organizativas, como funciones y proyectos. Un empleado reporta a dos jefes (funcional y de proyecto). Ventaja básica: flexibilidad. Inconvenientes: posible falta de coordinación, posibles conflictos entre directores.

Organigramas

Son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial. Requisitos: diferenciar los elementos que componen la empresa, mostrar los niveles y posiciones de autoridad, ser comprensible y sencillo. Se clasifican:

• Según su forma: Vertical, horizontal, radial (circular).
• Según su finalidad: Informativos, de análisis.
• Según su extensión: Generales, detallados (parciales).
• Según su contenido: Estructurales, personales, funcionales.

Organización Informal

Es el conjunto de relaciones personales y sociales que surgen espontáneamente entre los miembros de la empresa. Suele surgir de: relaciones naturales, aparición de líderes espontáneos, necesidad de abordar problemas específicos, o para cubrir lagunas de la estructura formal.

Función de gestión

En la gestión de la empresa hay que diferenciar tres niveles:

• Alta dirección: Altos cargos, planifican y son responsables de toda la empresa.
• Nivel intermedio: Jefes de departamento, ejecutan y controlan la planificación general.
• Nivel de gestión (operativo): Directivos o supervisores con responsabilidad directa sobre los trabajadores.

Funciones del directivo

• Elegir las tareas que se han de realizar.
• Transmitir las tareas a los trabajadores.
• Instruir a los trabajadores.
• Crear situaciones de trabajo favorables (motivar).

Estilos de dirección

Existe un espectro que va desde el estilo muy autoritario hasta el democrático o participativo.

Toma de decisiones

Es el proceso de convertir la información en acción, siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto. Se toman decisiones basándose en la intuición, la experiencia o un proceso racional (método científico).

Etapas del proceso racional de toma de decisiones

1. Definición del problema u objetivo a conseguir.
2. Recopilación de la información necesaria.
3. Establecimiento de hipótesis o escenarios futuros.
4. Diseño de alternativas posibles.
5. Evaluación de cada alternativa.
6. Selección de la mejor alternativa.
7. Implementación de la alternativa seleccionada.
8. Establecimiento de un sistema de control para verificar si se cumplen las previsiones.

Matriz de decisión

Es una herramienta cuantitativa que ayuda a estructurar y analizar alternativas para obtener una decisión única bajo ciertos criterios.

Criterios de decisión según el grado de conocimiento

A partir del conocimiento de los estados de la naturaleza (eventos futuros), se tienen tres situaciones:

• Certeza: Se conoce con seguridad el resultado de cada alternativa.
• Riesgo: Se conocen las probabilidades de ocurrencia de los diferentes estados de la naturaleza.
• Incertidumbre: No se conocen las probabilidades de los estados de la naturaleza.

Decisiones en situación de incertidumbre (criterios comunes):

• Criterio pesimista (Maximin o de Wald): Elegir el mejor de los peores resultados.
• Criterio optimista (Maximax): Elegir el mejor de los mejores resultados.
• Criterio de Laplace: Asigna igual probabilidad a todos los estados de la naturaleza.
• Criterio de Hurwicz: Equilibra el criterio optimista y pesimista mediante un coeficiente de optimismo.
• Criterio de Savage (Minimax Regret): Minimiza el máximo arrepentimiento o coste de oportunidad.

Función de control

Controlar es verificar que todo se desarrolla como se había previsto en la planificación. La principal función del control es detectar las desviaciones respecto a lo planificado para corregirlas y evitar consecuencias negativas.

Etapas de control

1. Marcar unos estándares o indicadores de rendimiento.
2. Medir las actividades y resultados reales comparándolos con los estándares.
3. Corregir las desviaciones significativas analizando sus causas (principales causas suelen ser: falta de organización, objetivos inalcanzables, errores en la planificación, cambios en el entorno).

Herramientas para realizar el control

• Auditoría: Verifica la planificación tanto en relación con la contabilidad como con la rentabilidad de los recursos o la gestión global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla.
• Control de presupuesto: Controlar que se cumplen los costes y las ventas presupuestadas.
• Estadística: Permite tratar datos numéricos de una situación, analizarlos y sacar conclusiones para el control.

La dirección estratégica de la empresa

Origen

La importancia de la dirección estratégica creció a partir de la crisis del petróleo de 1973, que generó una economía estancada con alta inflación (estanflación). Este entorno se caracterizó por una gran inestabilidad de precios, aparición de nuevos competidores y cambios en los gustos y valores sociales.

Adaptación y Planificación Estratégica

Las grandes empresas, a menudo poco flexibles debido a su tamaño, tuvieron que adaptarse. Todas las empresas deben seguir ciertas etapas al planificar su actividad a largo plazo:

1. Definir su misión: Combinando la tradición de la empresa, las preferencias de los directivos, el análisis del entorno, sus recursos y sus ventajas competitivas.
2. Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): Concepto que describe cómo las grandes empresas han dividido sus actividades en unidades más pequeñas con autonomía operativa para gestionarlas mejor.
3. Valoración de la cartera de productos/negocios: Teniendo en cuenta el ciclo de vida del producto, sus fases y el estudio del comportamiento del mismo.
4. Valoración de nuevos negocios: Analizar oportunidades de diversificación o desarrollo.

Planificación de las UEN: Etapas

1. Definición de la misión específica de la UEN: Incluye el seguimiento del mercado al que se dirige, tipos de necesidades a satisfacer, grado de integración vertical, área geográfica del mercado, y objetivos y políticas a desarrollar.
2. Análisis del entorno externo (Oportunidades y Amenazas): Factores macroeconómicos, sectoriales, competencia, etc.
3. Análisis del entorno interno (Fortalezas y Debilidades): Recursos, capacidades, cultura organizacional, etc.
4. Formulación de objetivos específicos para la UEN.
5. Formulación de estrategias para alcanzar los objetivos.
6. Formulación de programas de acción detallados.
7. Implementación, control de actividades y seguimiento del entorno.