Evolución del Concepto de Empresario

El empresario mercader (Siglos XVI-XVII)

Durante el Mercantilismo, el empresario era la persona que se dedicaba al comercio; compraba los productos a los artesanos para luego venderlos.

El empresario capitalista (Siglo XVIII)

Para los economistas clásicos, el empresario era el propietario del negocio, aportaba el capital y lo dirigía personalmente.

El empresario como hombre de negocios (Cantillon, Siglos XVIII-XIX)

Para Cantillon, los empresarios son hombres de negocios que compran factores de producción (FFPP) a un precio cierto y venden el producto final a un precio incierto, asumiendo riesgos.

El empresario organizador (Marshall, Siglo XIX)

Marshall diferenció al empresario como aquel que dirige y organiza, pudiendo no aportar capital ni ser propietario. Consideró al empresario como el cuarto factor de producción (FFPP) y afirmó que la capacidad de producción dependería de sus habilidades de coordinación. El beneficio era la recompensa obtenida por esta función de coordinación.

El empresario-riesgo (Knight, Siglo XX)

Según Knight, no se puede ser empresario sin asumir riesgos, ya que no tiene certeza sobre si podrá vender sus productos y, por tanto, asume un riesgo inherente a la actividad.

El empresario innovador (Schumpeter, Siglo XX)

Schumpeter consideraba que ser empresario equivalía a ser innovador, siendo este el motor del cambio tecnológico y del crecimiento económico. El beneficio es la recompensa que recibe por su contribución al progreso tecnológico y al crecimiento económico.

El empresario como tecnoestructura (Galbraith, Siglo XX)

Para Galbraith, en las grandes corporaciones, el empresario no es un individuo, sino un grupo de expertos en distintas áreas, denominado tecnoestructura. Consideraba que la división entre propietarios (accionistas) y directivos genera conflictos, ya que los primeros buscan maximizar beneficios, mientras que los segundos pueden tener objetivos más amplios (crecimiento, poder, etc.).

El empresario como descubridor de oportunidades (Kirzner, Siglo XX)

Kirzner destaca la importancia de la alerta empresarial. El empresario está atento para descubrir y cubrir necesidades no satisfechas en el mercado, aprovechando oportunidades de beneficio.

El empresario en la actualidad (Siglo XXI)

En la actualidad, el empresario se considera un líder que dirige y organiza los elementos de la empresa para alcanzar determinados objetivos. Se distinguen dos situaciones:

• Grandes empresas: Los propietarios son socios o accionistas que aportan capital y cuyo objetivo principal es obtener beneficios. La dirección suele recaer en un equipo de profesionales altamente cualificados (directivos). En este caso, el empresario como figura directiva es un profesional que dirige la empresa, arriesgando su prestigio y puesto de trabajo.
• Pequeñas empresas: Frecuentemente, el propietario es también el empresario que se encarga de dirigir. Suelen tener menos formación formal y sus decisiones se basan principalmente en su experiencia. Arriesga su propio capital y dirige la empresa; si el negocio fracasa, puede sufrir pérdidas económicas significativas.

La Internacionalización Empresarial

Globalización y Grandes Empresas

La globalización es un proceso caracterizado por una creciente interdependencia e integración económica, política, social y cultural entre países. El resultado es la conformación progresiva de un mercado único mundial. El avance de Internet, las comunicaciones instantáneas, los movimientos migratorios y los progresos en el transporte han contribuido a una homogeneización de estilos de vida, costumbres y modas. Este proceso ha impulsado el surgimiento de empresas multinacionales capaces de operar en múltiples países, generando economías de escala que reducen sus costes. Sin embargo, este proceso también presenta inconvenientes, como una mayor dependencia económica entre países.

Proceso y Fases de la Internacionalización

La internacionalización es la apertura de las empresas a los mercados internacionales. Este proceso suele seguir una serie de fases:

1. Exportación: La empresa comienza con ventas esporádicas en el extranjero. Cuando estas exportaciones se vuelven más regulares, suele recurrirse a empresas distribuidoras locales en el país de destino o a la venta directa a través de agentes comerciales.
2. Establecimiento de sucursales (Empresa internacional): Sucede cuando la empresa abre establecimientos propios (sucursales) en el extranjero para la venta de sus productos. Requiere una inversión directa en recursos materiales y humanos en el país de destino.
3. Establecimiento de filiales (Empresa multinacional): Ocurre cuando se establecen filiales en otros países para realizar no solo la venta, sino también la producción y otras actividades como finanzas, marketing, etc. Estas filiales dependen de la matriz principal en la toma de decisiones estratégicas.
4. Empresa global: En la fase más avanzada, la empresa opera a escala mundial, ubicando sus diferentes actividades (producción, investigación, ventas, etc.) en los lugares que considera estratégicamente más convenientes para optimizar costes y eficiencia, tratando el mundo como un único mercado.

Las Empresas Multinacionales

Una empresa multinacional es aquella que está formada por una empresa matriz (en el país de origen) y un conjunto de filiales en otros países donde llevan a cabo parte de sus actividades (producción, finanzas, publicidad, etc.).

Características

• La empresa matriz controla a las filiales, aunque estas pueden tener mayor o menor autonomía en sus decisiones operativas.
• Son empresas de gran tamaño, lo que les permite desarrollar economías de escala y disminuir sus costes medios.
• Producen a menor coste que otras empresas, suelen ser líderes en su sector y tienen capacidad para absorber competidores más pequeños.
• Invierten significativamente en investigación y desarrollo (I+D) y tecnología para mantener su liderazgo.
• Aplican estrategias de diversificación, desarrollando actividades variadas en distintos mercados o sectores.

Ventajas

• Desarrollo económico: Favorecen el desarrollo económico de países (especialmente los menos desarrollados) donde se instalan, mediante inversiones que pueden aumentar la producción y el empleo local.
• Precios competitivos: Ofrecen productos a precios más competitivos debido a la reducción de costes derivada de las economías de escala.
• Avances tecnológicos: Contribuyen a avances científicos y tecnológicos mediante sus inversiones en I+D, cuyos beneficios pueden difundirse.

Inconvenientes

• Impacto medioambiental y condiciones laborales: Pueden trasladar operaciones a países con legislaciones medioambientales o laborales menos estrictas (deslocalización), lo que puede llevar a la sobreexplotación de recursos naturales, contaminación y condiciones laborales precarias.
• Desigualdad competitiva: Las pequeñas empresas locales pueden tener dificultades para competir con las multinacionales debido a sus menores costes de producción, lo que puede provocar el cierre de negocios locales.
• Pérdida de empleo en países desarrollados: La deslocalización de la producción puede llevar a la pérdida de empleos en los países de origen de la multinacional.
• Influencia política y económica: Su gran poder económico puede otorgarles una influencia considerable en las políticas de los países donde operan.

La Investigación de Mercados

Definición y Proceso

La investigación de mercados tiene como objetivo obtener y analizar información para comprender mejor el mercado, el comportamiento de los consumidores y las acciones de la competencia. Esta información es fundamental para la toma de decisiones de marketing. Los especialistas en marketing siguen un proceso estructurado para recopilar información, generalmente en seis pasos:

Paso 1: Definir el Problema y los Objetivos de la Investigación

Es crucial tener claridad sobre el problema a resolver y los objetivos específicos que se persiguen con la investigación. Una definición imprecisa puede llevar al fracaso del estudio.

Paso 2: Desarrollar el Plan de Investigación

En esta fase se toman decisiones clave sobre cómo se llevará a cabo la investigación:

Fuentes de Información (Datos Secundarios y Primarios)

El investigador decide dónde obtener los datos necesarios:

• Datos secundarios: Información ya existente, recopilada previamente para otros fines (ej. estadísticas públicas, estudios sectoriales anteriores, datos internos de la empresa). Son más económicos y rápidos de obtener.
• Datos primarios: Información original recopilada específicamente para el proyecto de investigación actual. Se recurre a ellos cuando los datos secundarios son insuficientes o no son adecuados.

Los investigadores suelen comenzar por explorar los datos secundarios debido a su menor coste y disponibilidad.

Métodos de Investigación para Datos Primarios

Existen diversas técnicas para recopilar datos primarios:

• Investigación mediante encuestas: Se utilizan cuestionarios (online, telefónicos, presenciales) para preguntar directamente a los consumidores sobre sus conocimientos, actitudes, preferencias y comportamientos.
• Investigación por observación: Se recopilan datos observando el comportamiento de los consumidores en situaciones reales de compra o consumo (ej. cómo interactúan con un producto en el supermercado), de forma discreta.
• Investigación experimental: Diseñada para identificar relaciones causa-efecto mediante la manipulación controlada de variables (ej. probar diferentes precios en distintas tiendas para ver el efecto en las ventas).
• Investigación etnográfica: Implica la inmersión del investigador en el entorno cotidiano de los consumidores (observación participante) para comprender profundamente sus motivaciones y decisiones de compra en su contexto real.
• Investigación mediante focus groups (grupos focales): Reunión de un pequeño grupo (generalmente 6-10 personas) representativo del público objetivo, guiado por un moderador, para discutir sobre un producto, servicio, anuncio o tema específico. Busca descubrir percepciones, opiniones y motivaciones profundas.
• Investigación mediante entrevistas en profundidad: Conversaciones individuales, semi-estructuradas y detalladas, para explorar en profundidad las opiniones, actitudes y motivaciones de los consumidores, permitiendo obtener información rica y matizada.

Plan de Muestreo y Contacto

Se define:

• Unidad muestral: ¿A quién se va a investigar? (Población objetivo).
• Tamaño de la muestra: ¿A cuántas personas se va a investigar?
• Procedimiento de muestreo: ¿Cómo se seleccionará a los participantes? (Muestreo probabilístico o no probabilístico).
• Método de contacto: ¿Cómo se contactará a los participantes? (Correo, teléfono, online, presencial).

Paso 3: Recopilar la Información

Esta es a menudo la fase más costosa y propensa a errores del proceso. Pueden surgir dificultades como la inaccesibilidad de los participantes seleccionados, la falta de cooperación, o la obtención de respuestas sesgadas o poco fiables.

Paso 4: Analizar la Información

Se procesan los datos recopilados. Esto implica tabular los datos, calcular medidas estadísticas (promedios, porcentajes, etc.) y aplicar técnicas estadísticas más avanzadas si es necesario, para extraer resultados significativos y formular conclusiones relevantes para los objetivos de la investigación.

Paso 5: Presentar los Resultados

Los hallazgos y conclusiones clave de la investigación se comunican de manera clara, concisa y útil a los responsables de tomar las decisiones en la empresa. A menudo se espera que los investigadores no solo presenten datos, sino que también ofrezcan interpretaciones y recomendaciones basadas en ellos.

Paso 6: Tomar la Decisión

La información y las recomendaciones derivadas de la investigación se utilizan como base para tomar decisiones de marketing más informadas y efectivas, reduciendo la incertidumbre y mejorando las posibilidades de éxito.

Organización Interna de la Empresa

La Departamentalización

La departamentalización consiste en agrupar las actividades y los trabajadores de la empresa en unidades especializadas llamadas departamentos, con el fin de coordinar y controlar mejor el trabajo. Existen diferentes criterios para realizar esta división:

Departamentalización por Funciones

Agrupa a los trabajadores según las funciones principales de la empresa (producción, finanzas, marketing, recursos humanos, etc.).

• Ventaja: Fomenta la especialización y la eficiencia dentro de cada función.
• Inconveniente: Puede dificultar la comunicación y coordinación entre departamentos distintos y generar una visión limitada de los objetivos globales de la empresa.

Departamentalización por Zona Geográfica

Agrupa las actividades según el área geográfica donde opera la empresa (ej. Departamento Norte, Departamento Sur, Departamento Internacional).

• Ventaja: Permite adaptar las operaciones a las necesidades específicas de cada región y atender mejor a los clientes locales.
• Inconveniente: Puede implicar duplicación de funciones (ej. cada zona tiene su propio equipo de marketing) y mayores costes administrativos.

Departamentalización por Productos

Organiza las actividades en torno a los diferentes productos o líneas de productos que ofrece la empresa (ej. Departamento de Lácteos, Departamento de Zumos).

• Ventaja: Facilita la especialización por producto, la coordinación de todas las actividades relacionadas con cada uno y la asignación de responsabilidades por resultados. Mayor autonomía por línea de producto.
• Inconveniente: Puede generar duplicación de funciones y recursos (ej. cada línea de producto tiene su propio equipo de ventas).

Departamentalización por Procesos

Agrupa las actividades según las distintas etapas del proceso productivo o flujo de trabajo (ej. Departamento de Corte, Departamento de Ensamblaje, Departamento de Acabado).

• Ventaja: Optimiza la eficiencia en cada fase del proceso y facilita la especialización técnica.
• Inconveniente: Puede generar monotonía en el trabajo y dificultar la visión global del proceso por parte de los empleados.

Modelos de Estructura Organizativa

La estructura organizativa define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en la empresa. Refleja los puestos de trabajo, las responsabilidades asignadas, los departamentos y las relaciones de autoridad (jerarquía). Existen varios modelos básicos:

Modelo Lineal o Jerárquico

Se basa estrictamente en el principio de unidad de mando: cada empleado reporta a un solo superior directo, creando una línea clara de autoridad desde la cima hasta la base de la organización.

• Ventajas: Estructura simple y fácil de entender, autoridad y responsabilidad bien definidas, toma de decisiones centralizada y rápida.
• Inconvenientes: Comunicación lenta entre unidades de diferente línea, rigidez y dificultad para adaptarse a cambios, posible sobrecarga de los superiores, falta de especialización. Típico de empresas pequeñas.

Modelo Funcional

Agrupa a los especialistas por funciones similares (producción, marketing, finanzas…). Rompe la unidad de mando, ya que un empleado puede recibir instrucciones o directrices de varios especialistas funcionales.

• Ventajas: Alta especialización en cada área, mejora de la calidad técnica de las decisiones y el trabajo.
• Inconvenientes: Posible confusión y conflictos al recibir órdenes de múltiples superiores (dualidad de mando), dificultad para coordinar las distintas funciones, visión parcializada de los objetivos generales.

Modelo en Línea y Staff (Lineal-Funcional o de Asesoramiento)

Combina la estructura lineal (que mantiene la autoridad y la toma de decisiones) con unidades de asesoramiento especializadas (staff) que no tienen autoridad directa sobre la línea, sino que ofrecen soporte, consejo y recomendaciones técnicas.

• Ventajas: Mantiene la unidad de mando de la estructura lineal y aprovecha la especialización del staff para mejorar la calidad de las decisiones.
• Inconvenientes: Posibles conflictos entre el personal de línea (ejecutores) y el de staff (asesores), decisiones potencialmente más lentas si el staff tiene mucha influencia o genera burocracia.

Modelo Matricial

Combina dos criterios de departamentalización (generalmente funcional y por producto/proyecto) simultáneamente. Los empleados tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el jefe del producto o proyecto al que están asignados (dualidad de mando).

• Ventajas: Es una estructura flexible y adaptable a entornos complejos y cambiantes, facilita la coordinación entre especialistas para proyectos específicos, permite un uso eficiente de recursos humanos especializados.
• Inconvenientes: La dualidad de mando puede generar confusión, estrés y conflictos de lealtad o prioridades, requiere altas habilidades de comunicación y negociación por parte de todos los implicados.

Modelo en Comité

Las decisiones importantes y la coordinación se realizan a través de grupos de trabajo o comités, formados por personas de distintos departamentos o niveles. No es una estructura completa en sí misma, sino que suele complementar a otras estructuras.

• Ventajas: Facilita la coordinación interdepartamental, promueve la participación, el intercambio de ideas y el compromiso con las decisiones tomadas (decisiones más consensuadas).
• Inconvenientes: El proceso de toma de decisiones puede ser muy lento y costoso, existe el riesgo de que nadie se sienta responsable de la decisión final (dilución de la responsabilidad) o que dominen personalidades fuertes.