Orientación global vs. adaptación local

Cuando la orientación global es la prioridad, las filiales deben estar coordinadas por la central o matriz (headquarters). Existen factores que determinan una mayor integración global:

• Integración de las operaciones de producción. Empresas dependientes de la tecnología que cuentan con pocos lugares de producción que sirven al mercado global.
• Coordinación estratégica. Áreas concretas donde es clave la gestión centralizada de los recursos. Ej: I+D.
• Demandas de los clientes. Los clientes obligan a la empresa a coordinar sus precios, servicios y productos a nivel mundial.

Si la prioridad es la adaptación local, la necesidad de integración será menor y las filiales deben tener mayor autonomía. Hay factores que determinan una mayor diferenciación en las políticas de las empresas multinacionales (MNC):

• Demandas del mercado. Los productos han de adaptarse a los gustos y regulaciones locales.
• Legislación del país de destino. Impide la estandarización de las prácticas de RRHH.
• Políticas del país de destino. Pueden actuar como barreras de entrada; en algunos mercados se exige que la filial contrate a trabajadores locales.

Etapas del proceso de internacionalización

1. Mercado exclusivamente nacional: Las decisiones de contratación, formación y retribución dependen directamente de factores locales y nacionales.
2. Actividades de explotación: Las políticas de RRHH deben proporcionar incentivos a los directivos. Las políticas de formación y contratación han de adaptarse a las demandas de los clientes internacionales.
3. Filiales: Políticas de RRHH centradas en la selección, formación y retribución de expatriados (directivos del país de origen de la empresa en el país de destino).
4. Empresa multinacional: Las principales decisiones de RRHH se toman por un departamento de RRHH internacional, con cierto grado de descentralización.
5. Empresa transnacional: Las filiales tienen libertad para definir sus políticas de RRHH; sin embargo, se busca una identidad y división empresarial común.

Enfoques de dirección de RRHH

Etnocéntrico

• La dirección de las filiales permanece bajo control de la empresa matriz por medio de directivos procedentes del país de origen de la empresa multinacional (EMN).
• Se «trasplanta» el sistema de RRHH de la matriz a la filial.
• Los problemas en la gestión de RRHH se atribuyen a factores externos.
• La difusión de las prácticas de RRHH se produce de forma unilateral de la central a la filial.

Policéntrico

• La dirección de RRHH es descentralizada, con una orientación hacia el país de operaciones.
• Los directivos son reclutados entre personal local por las propias oficinas de la filial.
• Cuando surgen problemas en la gestión de RRHH se trata de resolverlos mediante el aprendizaje de prácticas locales.
• Cada filial tiene su manera de hacer las cosas. Ej.: Coca‑Cola.

Regiocéntrico

• El personal de la EMN se mueve entre países de una misma área geográfica.
• Los directivos regionales no son promocionados a la matriz, pero gozan de autonomía.
• La plantilla está formada en su mayoría por locales.
• Es un paso intermedio antes de llegar al enfoque geocéntrico.

Geocéntrico

• Estilo de dirección internacional que trasciende los límites e influencias nacionales.
• Se dirige de forma centralizada una fuerza de trabajo global.
• Las políticas de selección, formación, evaluación del rendimiento, etc., se rigen por los mismos principios.
• Hay un alto grado de estandarización de las prácticas de RRHH.

Ventajas e inconvenientes de distintos tipos de asignados

Expatriados

Ventajas

• Semejanza cultural: transferencia de prácticas filial–matriz.
• Mejor coordinación de filiales internacionales.
• Perspectiva global.
• Formación y preparación de directivos internacionales.
• Suplen el déficit de cualificación del personal local.

Inconvenientes

• Costes salariales y de transferencia elevados.
• Problemas de adaptación al entorno (personales y familiares).
• Desmotivación de directivos locales.
• Percepción de la filial como extranjera.
• Restricciones de gobiernos locales.

Personal local

Ventajas

• Menor coste laboral.
• Mayor conocimiento de las condiciones locales.
• Mayor aceptación de la empresa en la economía local.
• Mayor aprovechamiento del capital humano local.
• Toma de decisiones adaptada al entorno local.

Inconvenientes

• Menor control por parte de la matriz.
• Conflicto entre prioridades globales y necesidades locales.
• Dificultad para reclutar personal cualificado.
• Posposición de decisiones locales difíciles (ajustes, cierres, etc.).

Nacionales de un tercer país

Ventajas

• Búsqueda de experiencia y adaptación.
• El importe del salario y los beneficios sociales puede ser inferior al de los nacionales del país de origen.
• Mayor conocimiento e información del mercado de destino que los nacionales del país de origen.

Inconvenientes

• Restricciones de los gobiernos locales para contratar personal de terceros países.
• Negativa de estos empleados a regresar a sus países de origen.
• Su coste también puede ser elevado.

Nuevas formas de asignación internacional

• Commuters: De corta duración, normalmente de lunes a viernes, que regresan a su residencia habitual los fines de semana.
• Nómadas: Profesionales que desarrollan su carrera alrededor del mundo, sin un punto de origen; su retribución muchas veces se define en función del país al que lleguen.
• Local plus: Profesionales que no cuentan con un pacto de retorno porque se supone que se quedarán en el país de destino a vivir y trabajar. Es una figura cara el primer año, hasta que se convierte en local y asume las condiciones laborales del lugar de destino.
• Swaps: Profesionales que intercambian sus puestos y sus países de origen dentro de la misma empresa.

La gestión de los expatriados

• La gestión de los expatriados es una cuestión clave para las EMN.
• Con cierta frecuencia las expatriaciones terminan en fracaso debido a distintos factores:

• Interrupción de la carrera profesional (olvido de la matriz).
• Choque cultural (monolingüismo y dificultades de relación).
• Falta de formación en diversidad cultural.
• Excesiva importancia de las cualificaciones técnicas.
• Utilización de la expatriación como “destierro”.
• Problemas familiares (doble carrera, crianza de los hijos, etc.).

Los programas de gestión de la diversidad son esenciales para la expatriación. Dentro de la dirección de RRHH inclusiva hay iniciativas como la selección de mujeres candidatas a destinos internacionales. Para evitar el fracaso de la expatriación es importante la formación de los candidatos, el establecimiento de incentivos motivadores y la planificación de los procesos de repatriación.

La adaptación del expatriado al destino depende de:

• Factores individuales: habilidades interculturales, autoconfianza, estabilidad emocional, etc.
• Factores relacionados con el trabajo: claridad de objetivos y funciones, sobrecarga, etc.
• Factores no relacionados con el trabajo: adaptación familiar.

El departamento de RRHH no sólo es responsable de eliminar la incertidumbre, resolver los problemas logísticos y conocer la cultura y legislación local; debe diseñar prácticas de selección, formación, desarrollo, evaluación del rendimiento y retribución específicas para los expatriados.

Sistemas salariales

Sistemas basados en el país de origen

Consisten en mantener la misma nómina y salario que el empleado tenía antes del traslado. Es una forma habitual de retribuir a los expatriados (2/3 de las compañías) y se utiliza para las expatriaciones a largo plazo. El objetivo es mantener el poder adquisitivo del expatriado. Para ello se establecen compensaciones por cualquier diferencia en el coste de vida actual y el coste de vida previo al traslado. Existen primas de movilidad o primas para garantizar el nivel de vida. También hay ayudas para el asentamiento, escolarización, etc. A veces se garantiza al directivo internacional un sueldo neto con independencia del país de destino: después de pagar el impuesto sobre la renta y las cotizaciones sociales del país de acogida, el salario es igual al que tenía en el país de origen.

Sistemas basados en el país de destino

El salario del expatriado se determina teniendo en cuenta las retribuciones del país de destino (bien sea la tasa de mercado local de salarios y beneficios o la tasa de mercado de expatriados). La prioridad es el control de los costes. Existen dos modalidades:

• Local puro: Se integra a los expatriados en la estructura retributiva del país de acogida. Hay un pago único de traslado por parte de la compañía, pero no primas ni ayudas periódicas. Crea equidad entre expatriados y personal local. Es aconsejable cuando no hay grandes diferencias salariales entre origen y destino y no está prevista la repatriación.
• Local plus: El salario se define en función de las retribuciones del país de destino, pero existen ayudas y beneficios complementarios para hacer más atractiva la expatriación (transporte, vivienda, educación) cuando las condiciones retributivas locales son inferiores.

Sistemas mixtos

Las diferencias de retribución de un mismo puesto entre distintos países están llevando a utilizar sistemas híbridos:

• División de la nómina: Una parte de la remuneración del asignado se paga en el país de destino para hacer frente a gastos corrientes y la otra en la moneda del país de origen para evitar los costes de cambio o el impacto adverso de la inflación.
• Nómina en la sombra: Una vez que el ingreso se determina, la empresa se encarga de la tributación en el país de acogida y paga en otro lugar.
• Conversión de moneda: Si la nómina está dividida, se paga en una misma fecha la retribución en monedas distintas. El salario puede incluir el coste de conversión de moneda.

Influencia del país de destino

La forma de hacer negocios en el país de destino incide en la forma de trabajar de las filiales o subsidiarias. Dentro de las subsidiarias de una misma EMN hay variaciones en las políticas de RRHH en función del país de localización de las actividades. Cada país tiene un grado distinto de flexibilidad en lo referente a la regulación del empleo. Un mismo entorno nacional no afecta por igual a todas las políticas de RRHH; puede haber aspectos que queden al arbitrio de las empresas (ej.: salario mínimo).

Hay aspectos culturales del país de destino que condicionan el comportamiento de las EMN (ej.: localización de actividades). En muchos países las políticas de RRHH de las multinacionales chocan con las normas sociales y culturales existentes. Cuanto más contradigan las políticas de RRHH las normas socialmente aceptadas, mayor es la probabilidad de fracaso. Por tanto, hay que adaptar las políticas de RRHH al entorno cultural en el que se desarrolla la actividad productiva. Hofstede identifica cinco dimensiones para analizar la cultura de los países.

Factores determinantes de la dirección internacional de RRHH

El sistema de RRHH de una filial no sólo depende de la estrategia de la EMN, sino también de otras variables:

• País de origen.
• País de destino.
• Sector.
• Rol estratégico de la filial.
• Forma de entrada.

Influencia del país de origen

El estilo de dirección de las filiales depende de aspectos institucionales y culturales del país de origen. Cabe distinguir distintos estilos:

• Modelo anglosajón: Presión por lograr resultados a corto plazo, mayor rotación de personal, escaso gasto en formación y desarrollo, relaciones de empleo menos estables.
• Modelo continental europeo: Los recursos humanos son un activo intangible y fuente de competitividad; gran inversión en formación y desarrollo; menor rotación de personal; mayores restricciones legales y mayor coste de la ruptura laboral.
• Modelo japonés: Centralización de la función de RRHH, uso de expatriados japoneses, organización del trabajo basada en la polivalencia, flexibilidad y trabajo en equipo, y marginación de los sindicatos.

Retribución de directivos internacionales

A la hora de diseñar la retribución de los expatriados, el departamento de RRHH debe tener en cuenta la legislación, la cultura y las prácticas de empleo del país de destino. Es esencial ofrecer al expatriado unos ingresos equivalentes a los que recibiría en su país de origen y un incentivo adicional por aceptar durante un tiempo su destino en el extranjero. Hay que evitar que los expatriados ocupen los mismos puestos o puestos inferiores que los empleados locales (riesgo de falta de equidad interna).

Los sistemas de retribución de los expatriados son de dos tipos:

• Sistemas que fijan el salario en base a la estructura retributiva del país de origen (home-based / balance sheet).
• Sistemas que fijan el salario en base a la estructura retributiva del país de destino (local approach).

Sector, rol estratégico de la filial y forma de entrada

Si el sector al que pertenece la empresa se caracteriza por competir globalmente a través de operaciones dirigidas desde sedes centralizadas, las políticas de RRHH se estandarizan. Si se trata de una industria que compite país a país, las políticas de RRHH buscarán la adaptación local.

Si la filial tiene un rol estratégico de innovación, «exportando» conocimiento a la matriz, las políticas de RRHH tenderán a la estandarización. Por el contrario, si la filial se limita a implementar conocimientos importados de la matriz, las políticas de RRHH se localizarán. Si la EMN ha entrado en el país de acogida a través de una filial o subsidiaria propia, las políticas de RRHH estarán estandarizadas. Si la forma de entrada ha sido la compra de una empresa extranjera, las políticas de RRHH tenderán a la adaptación local.

Flexibilidad laboral

La flexibilidad laboral es la capacidad de adecuar eficientemente los recursos humanos disponibles y la organización del trabajo a las variaciones de la demanda de bienes y servicios. Puede ser de tres tipos: numérica, funcional y financiera.

• Flexibilidad numérica: Capacidad de ajustar el número de empleados (a corto plazo) o las horas contratadas (a largo plazo) a las fluctuaciones del mercado. En el primer caso se puede recurrir a la contratación atípica (temporales, subcontratados, etc.).
• Flexibilidad funcional: Capacidad de adaptar las competencias de los trabajadores a las nuevas exigencias productivas, tecnológicas y organizativas. Se logra mediante formación y rotación de trabajadores.
• Flexibilidad financiera: Capacidad de adecuar los costes laborales a los cambios de la demanda mediante la retribución por rendimiento y el ajuste de puestos y horas trabajadas.