RESUMEN FINAL FYEDP

U-01: Conceptos Fundamentales de Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo fin es un producto, servicio o resultado único.

Un proyecto de inversión es una decisión sobre el uso de recursos cuyo objetivo es mantener o incrementar la producción de un bien o prestación de servicio. Puede materializarse en una obra o acción específica.

Es un plan prospectivo de una unidad de acción a fin de materializar algún aspecto de desarrollo económico o social. Desde el punto de vista económico, implica proponer la producción de un bien o prestación de un servicio, empleando cierta técnica para obtener un determinado resultado o ventaja económica o social.

Los proyectos se encuentran acotados en el tiempo, son únicos y tienen objetivos específicos.

Los objetivos están alineados con objetivos de orden superior (organizacionales o institucionales). Llevarlo a cabo implica desarrollar actividades interrelacionadas y se elabora progresivamente en etapas.

Gestión de Portafolio y Programa

Portafolio: Es el conjunto de proyectos y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Programa: Grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control que no podrían hacerse de forma individual.

La lógica de la gestión de portafolio es “DO THE RIGHT PROJECTS”, que es realizar los proyectos que nos permitan obtener resultados estratégicos para la organización.

La gestión de proyectos se enfoca en el “DO THE PROJECT RIGHT”. El foco está puesto en llevar adelante proyectos de manera correcta. Los proyectos se eligen en la conformación del portafolio y del programa; la administración eficaz de los esfuerzos requeridos toma mayor preponderancia.

Conceptos Organizacionales

Misión / Visión: Futuro al que se quiere llegar que da trascendencia a la organización. Negocio principal de la compañía o actividad de la organización. Razón de ser.

Políticas: Conjunto de decisiones que orientan una actividad y define los cursos de la acción por parte del gobierno, empresa o familia. Es plantear cómo se deben hacer las cosas.

Estrategias: Cursos de acción para lograr resultados relevantes para la organización.

Definiciones Clave (Repaso)

Portafolio: Conjunto de proyectos o programas y otros tipos de trabajos.

Programa: Grupo de proyectos relacionados y administrados coordinadamente.

Proyecto: Conjunto de actividades orientadas a crear un producto o servicio único, realizado en cierto periodo.

La Triple Restricción

Un problema importante en la formulación, planificación y gestión de proyectos es la escasez de recursos. Tenemos limitaciones de dinero, tiempo y recursos, por lo que es fundamental tener en cuenta la triple restricción. Los tres elementos críticos eran el costo, tiempo y calidad, pero ahora se amplió y abarca también el alcance, riesgo y satisfacción del cliente.

• Alcance: Detalle del trabajo requerido para ejecutar el proyecto. Define lo que se incluye o no. Se detalla en la MML o estructura de desglose de trabajo (EDT).
• Tiempo: Duración estimada del proyecto. Para definirlo se debe detallar y secuenciar las actividades y determinar qué recursos se usarán, la cantidad y momento de disponibilidad. Se utilizan cronogramas de actividades/proyectos, Gantt con asignación de recursos y diagramas de red.
• Costo: Estimación de erogaciones dinerarias necesarias para solventar el proyecto. Está en el presupuesto del proyecto.
• Riesgo: Evento incierto que podría tener impacto positivo o negativo sobre el proyecto. Identificar cada riesgo y los planes de contingencia permiten una mejor evaluación del proyecto. Se define en la matriz de riesgo y sus planes de contingencia asociados.
• Calidad: Estándares relevantes para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se originó. De acuerdo al PMI, calidad no es entregar un extra sino lo requerido por el cliente según lo especificado (conformidad de requerimientos).
• Satisfacción del Cliente: Contemplar las necesidades, expectativas y prioridades de los involucrados en el proyecto.

Se debe equilibrar la demanda entre estas 6 variables: alcance, costo, tiempo, riesgo, calidad y satisfacción del cliente. La metodología del BID destaca CUATRO (C4): costo, calidad (alcance y actividades), cronología (tiempo) y calidad. Entiende que estos 4 elementos son los principales objetos de control de la fase de ejecución (gestión del proyecto propiamente dicha).

Ciclo de Vida del Proyecto

Todo proyecto tiene un ciclo de vida útil determinado. Al ser temporal, tiene determinada fecha de inicio y fin. Se analiza de diferentes formas dependiendo de nuestra definición de proyecto:

Ciclo de Vida del BID

Tiene 6 etapas:

1. Identificación de ideas del proyecto: Generación de potenciales proyectos a partir de una serie de problemas.
2. Objetivos: Se establecen por cada uno de los potenciales proyectos, analizando la situación inicial y los involucrados.
3. Diseño: Evaluar las alternativas posibles para la concreción en función a análisis técnicos, económicos, financieros, sociales, etc.
4. Análisis de viabilidad y aprobación del proyecto: Si se aprueba, pasa a la siguiente etapa.
5. Ejecución: Es la propiamente dicha gestión del proyecto. Se planifican las actividades a realizar y recursos a usar, el seguimiento y control para corregir el proyecto.
6. Evaluación ex post: Es verificar el logro de los objetivos e impactos del proyecto.

Ciclo de Vida del ILPES

Tiene tres fases:

1. Preinversión: Es definir el problema y determinar alternativas de solución, analizar y decidir cuál adoptar.
2. Inversión: Diseño detallado del proyecto y su ejecución o implantación.
3. Operación: Es la puesta en marcha del proyecto terminado y la generación de beneficios determinados en la primera fase.

Ciclo de Vida del PMI

Tiene cinco grupos o procesos:

1. Inicio: Se determina el alcance, objetivos y condiciones del proyecto. Se autoriza el comienzo del proyecto.
2. Planificación: Se define detalladamente cómo se hará el proyecto, teniendo en cuenta alcance, costos, recursos, riesgos, tiempo, calidad, comunicaciones y adquisiciones necesarias.
3. Ejecución: Se completa el trabajo definido en la etapa anterior para obtener los objetivos planteados.
4. Monitoreo y Control: Se mide el desempeño en relación al plan establecido, se aprueba o rechaza cambios y se identifica la necesidad de actividades correctivas y/o preventivas.
5. Cierre: Son las actividades necesarias para finalizar el proyecto, por entrega del producto o servicio o por cancelación.

Tipos de Proyectos

Por Origen de los Fondos:

1. Privados: Inversión de recursos privados para obtener un rendimiento específico de parte de accionistas o inversores, por ejemplo, construir fábrica de autos.
2. Públicos: Inversión de recursos públicos o del estado para obtener beneficio, rendimiento o mejora en el bienestar de la sociedad, por ejemplo, hacer escuela pública.

Por Finalidad:

1. Productivos: Transformar insumos en bienes de consumo, por ejemplo, un frigorífico. Puede tener beneficios de tipo social como generar empleo o provisión de un bien del que se carecía (medicamentos), o capacitación de personas o generar divisas por exportación. Si no tiene beneficios, no perdurará.
2. Infraestructura: Facilitan la producción de bienes y servicios o resolver problemas de la población (línea de tren y red cloacal). Generalmente son emprendidos por el estado a cualquier nivel, y la recuperación de la inversión tarda varios años.
3. Sociales: Su fin es atender necesidades insatisfechas de grupos marginados o vulnerables o mejorar el nivel de la población. Un proyecto educativo es de tipo social si mejora la atención educativa en áreas donde no se brinda ese servicio, por ejemplo. Hacer escuelas sería un componente de ese proyecto.
4. Institucionales u Organizacionales: Su fin es el análisis y diseño de organizaciones nuevas o la reforma de instituciones existentes. Se orientan a aumentar la eficiencia en la prestación de servicios públicos urbanos y sociales, mejorar su gestión, modernizar sus sistemas de administración.
5. Proyectos – Programas y Estudios Básicos: Apoyan los tres tipos de proyectos mencionados. Buscan fortalecer la capacidad generadora de beneficios de otros proyectos, por ejemplo, capacitación y campañas de educación ciudadana.

¿Por qué Fracasan los Proyectos?

• Pobre planificación: Definición inadecuada del proyecto, mala identificación de riesgos y planes de contingencia débiles, cronogramas poco reales y costos subestimados.
• Inadecuada priorización / evaluación de las soluciones: Puede llevar a una cancelación anticipada o no cumplimiento de sus objetivos (distribución de PC donde no hay luz).
• Falta de involucramiento y soporte de gerentes y directores: Es importante el apoyo político e involucramiento de la alta gerencia. Sin buen soporte que impulse el proyecto, se puede perder el rumbo y no se conseguirá completar el proyecto.

Principales Factores de Éxito

• Buena planificación.
• Gestión eficaz.
• Equipo competente y motivado.
• Capacidad organizacional.
• Clara identificación de los beneficios / clientes.
• Abarcamiento de problemas reales.

U-02: Metodología del Marco Lógico (MML)

Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Se centra en: la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y facilita la participación y comunicación entre partes interesadas.

Tiene dos fases básicas: la identificación del problema y alternativas de solución, y la planificación.

La primera apunta a tener un panorama de la situación que se analiza y las problemáticas involucradas, previa a la construcción de la MML. Los pasos son:

1. Análisis de involucrados: Identificación de los actores del proyecto (beneficiarios, partícipes, etc.). Se valoran sus expectativas y su capacidad de influencia en el proyecto. La motivación corresponde al interés de cada actor y el valor de cada uno. El interés puede ser apoyo, rechazo o indiferencia y el valor puede ser de muy alto a muy bajo. Del peso del actor y la motivación se puede deducir la presión de este para apoyar o rechazar una operación. Capacidad de acción = vector de peso. Indicador de poder. Con este análisis se identifican los grupos y organizaciones que están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo específico que se intenta resolver. Se tiene en cuenta sus intereses, potencia y limitaciones.
2. Análisis del problema: Se identifica cuál es el problema central. Problema es la distancia existente entre una situación inicial y la deseada. Esa brecha se genera por una necesidad insatisfecha, carencia o deseo de mejora. A partir de eso se elabora el árbol de problemas. Para identificar el problema se debe formular el problema central en negativo, centrar el análisis de causas y efectos en torno a un solo problema central, para acotar el análisis y ser más efectivo en las soluciones. No se debe confundir el problema con ausencia de solución. No se debe decir “se requiere un programa de capacitación”, lo correcto es “déficit de trabajadores calificados”.
3. Análisis de objetivos: Transformar el árbol de problemas en árbol de objetivos, que es lo positivo que se obtiene a partir de lo negativo. Seleccionamos el problema que está en el nivel más alto y se convierte cada causa en una condición positiva.
4. Identificación de alternativas de solución: Luego de analizar la situación, se identifica el conjunto de acciones necesarias para resolver el problema. Deben ser viables y pertinentes. De ahí se deducen las alternativas de solución. Se representa la situación esperada al resolver el problema planteado. Se convierte el árbol de problemas en objetivos y se lo trabaja hacia abajo, convirtiendo cada causa en una situación positiva.
5. Selección de la estrategia óptima: Pros y contras de las alternativas, para elegir la adecuada. Se arma a partir del árbol de objetivos y, al ser ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación actual a la deseada. La acción que se propone permite obtener los medios necesarios para eliminar la causa del problema. Cada alternativa se analiza por aspectos como financieros (TIR – tasa interna de retorno), económicos (costos/ingresos), viabilidad técnica, sostenibilidad social y ambiental y sinergia / compatibilidad entre proyectos. Se escoge la que tiene más pertinencia, eficiencia y eficacia.
6. Elaborar estructura analítica del proyecto (EAP): La EAP es la esquematización del proyecto. Es un esquema de la alternativa de solución más viable expresada en rasgos generales a manera de árbol de objetivos y actividades, y da pie al resumen narrativo de la matriz lógica del proyecto. Tiene 4 niveles jerárquicos: fin, propósito, componente y actividades. Es la descomposición jerárquica basada en entregables requeridos. Consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa seleccionada. FIN: Expresión de solución del problema (¿Cuál es la finalidad del proyecto?); Propósito: Efecto directo esperado por la concreción del proyecto (¿Por qué se lleva a cabo?); Componentes: Resultado específico del proyecto, productos finales (¿Qué debe ser producido por el proyecto?); Actividad: Acciones que deben realizarse para producir cada componente (¿Cómo se producirán los componentes?).
7. Construcción de la MML: Esta sintetiza las actividades del proyecto, los productos que se entregarán y resultados a corto, mediano y largo plazo que se espera lograr. Este análisis requiere conocimiento detallado del proyecto, precisando la relación causal entre estos niveles. Incluye indicadores y medios de verificación para observar el logro de los objetivos y supuestos y riesgos que pueden impactar en el proyecto. Posee cuatro columnas: Resumen narrativo de los objetivos y actividades; indicadores (resultados específicos a alcanzar); medios de verificación y supuestos (factores externos que implican riesgos); y cuatro filas que presentan información de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos de la vida del proyecto: Fin, propósito logrado, componentes, actividades.

Elementos de la MML

Indicador: Define operacionalmente lo escrito en la columna de objetivos de la MML. Describe las metas del proyecto a cada nivel de objetivos. Debe ser específico, realizable, medible cualitativa o cuantitativamente, relevante, enmarcado en el tiempo e independiente. Si lo podemos medir, lo podemos administrar.

Los medios de verificación son las fuentes de información que utilizaremos para obtener los datos necesarios sobre indicadores. Se debe tener en cuenta el costo de la información, frecuencia requerida, disponibilidad, actualización y desagregación.

Los supuestos son factores críticos que están fuera del control de la gerencia del proyecto o de la agencia ejecutora. Su ocurrencia es necesaria para el logro de los objetivos y afecta las probabilidades de éxito.

U-03: El Rol del Estado y la Inversión Pública

El rol del estado: Desde el punto de vista económico, tiene 04 funciones indelegables:

• Mejorar la eficiencia económica.
• Mejorar la distribución de la riqueza.
• Estabilizar la economía por medio de política macroeconómica.
• Gestionar la política económica internacional.

Para lo que debe aplicar recursos en la economía a través del gasto público. Este se compone de 03 grandes categorías: gasto corriente, gasto de capital o inversión y gasto de transferencia. El de capital tiene como objetivo desarrollar la capacidad productiva del estado.

Desde el punto de vista compartido por organismos multilaterales de desarrollo, tiene 04 funciones principales: Crecimiento, Estabilidad, Equidad y Sustentabilidad con el ecosistema. Todo esto se logra por la asignación y distribución de recursos por políticas macroeconómicas.

Bienes Públicos

Son los que benefician a toda la comunidad, independientemente de que la gente desee comprarlos (seguridad, defensa nacional, salud pública). Estos bienes se caracterizan por:

• No existe rivalidad en su consumo (es igual para todos, no se excluye a nadie por su consumo).
• Para su provisión es necesaria la intervención del estado.

El beneficio social marginal debe ser igual al costo marginal de la provisión. La creación de valor por parte del estado es dificultosa en su medición, ya que hay beneficiarios que no son usuarios directos de los programas públicos. Podemos destacar: carencia de precio en bienes públicos, grado de consecución de objetivos de la política como externalidades ocasionadas por su ejecución y relación causal entre productos e impacto real.

Planificación de la Inversión Pública

Existe una jerarquía que se refleja en los niveles de funcionamiento del gobierno:

• Nivel político estratégico: Define las políticas públicas y objetivos de nivel superior.
• Nivel programático: Determina planes y programas a desarrollar por los distintos sectores.
• Nivel operativo: Desarrolla y ejecuta los proyectos.

Entre esos niveles hay dos flujos. El descendente es el diseño o planificación de la inversión pública. Así se conjugan las decisiones políticas con las metas a lograr. El ascendente responde a la ejecución de la planificación.

El esquema del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) contiene estos niveles. El nivel local está compuesto por niveles estratégico, programático y operacional, al igual que los niveles nacional y regional. Las ineficiencias en la planificación de la inversión pública se dan por:

• Falta de personal capacitado.
• Procedimientos no estándares de recolección y análisis de información.
• Falta de oportunidad de la información.
• Institucionalidad inadecuada para buena gestión de la inversión.
• Falta de responsabilidad por errores.
• Falta de voluntad política para mejorar la eficiencia.

Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)

El SNIP es el marco técnico-institucional-legal dentro del que se lleva el proceso de inversión pública. Está formado por la política de inversión pública, las instituciones, canales administrativos internos e interinstitucionales, leyes, reglamentos, etc. que lo norman, herramientas metodológicas para identificar, formular, evaluar, ejecutar y operar proyectos, el personal técnico y el proceso de toma de decisiones sobre inversión pública.

Beneficios del SNIP:

• Mejora la coordinación intra e interinstitucional.
• Genera información para autoridades y ciudadanos.
• Estructura proyectos y programas bien formulados.
• Facilita programación de inversiones.
• Apoya negociación de créditos.
• Mejora seguimiento y control de la ejecución.
• Provee información para evaluación ex post.

El SNIP se crea por Ley 24.354 y sus objetivos primordiales son (Art. 01):

• Mantener permanentemente inventario de proyectos de inversión pública nacional.
• Formular y gestionar plan nacional de inversión pública.

Inversión pública nacional: Es la aplicación de recursos en todo tipo de bienes y actividades que incrementan el patrimonio de las entidades que integran el sector público nacional, a fin de iniciar, ampliar, mejorar, modernizar, reponer o reconstruir la capacidad productora de bienes o prestadora de servicios.

El ciclo de vida es similar al del ILPES, con diferencias:

• Preinversión: Donde se determina la problemática abarcada, se hace diseño preliminar y estudios de factibilidad, fuentes de financiamiento y programación de la ejecución.
• Inversión: Donde se incluye en el presupuesto y el plan de inversión nacional, se gestiona el avance del proyecto y se pone en marcha.
• Control y Evaluación Ex Post: Se realiza la medición, comparación y detección de correcciones a mejorar.

Esta ley otorga más importancia al análisis del impacto ambiental de los proyectos de inversión pública. Adicionalmente, se crea por Decreto 720/95 el Banco de Proyectos de Inversión Pública (BAPIN) cuya función es mantener y actualizar el inventario de proyectos de inversión pública y está bajo la órbita de la DNIP. Además, este decreto determina la formulación anual del PNIP y establece el marco de relación entre la DNIP y provincias.

Inicialmente, los organismos presupuestarios de la APN identifican la demanda de inversión, o sea, los proyectos que se postulan para ejecutarse. La DNIP establece los criterios de priorización técnica con los organismos presupuestarios y realiza la priorización técnica de la demanda y la remite a la Oficina Nacional de Presupuesto. La demanda es remitida en carácter de consulta a las jurisdicciones provinciales, luego se elabora el Plan Nacional de Inversiones Públicas para los organismos presupuestarios que incorpora valores de inversión, se releva la demanda de inversión y, una vez aprobada la ley de presupuesto, se elabora el Plan Nacional de Inversión Pública definitivo. Las categorías son:

• Proyectos de Reposición: Para reponer capacidad productiva desgastada.
• Proyecto de Ampliación o Mejoramiento: Implican instalar nueva capacidad o mejorar la existente.

U-04: Evaluación Privada de Proyectos

Se entiende como el modo sistemático de búsqueda y selección de distintas soluciones a un determinado problema. El proceso está implícitamente incluido en la MML y responde a la detección y definición de un problema. En función a ello, se establecen objetivos a lograr, los que se conseguirán a través de distintos cursos de acción. Las dos preguntas que surgen son: (01) ¿Qué opciones tenemos? y (02) ¿Qué opción elegimos? La búsqueda de alternativas se establece a partir del delineamiento de ideas como el ML, así como de técnicas de brainstorming, y se deben identificar los beneficios esperados para seleccionar la mejor alternativa.

Flujo de Fondos

Para evaluar un proyecto se deben comparar los ingresos y los costos, que generalmente no se generan al mismo tiempo, por lo que se hace el flujo de fondos, de caja o efectivo.

Esto es todo ingreso o egreso de dinero que genere el proyecto, que se registra en el momento en que se realiza, sin tener en cuenta el hecho que lo genere. El flujo de fondos neto se calcula sobre la base de la diferencia entre ingresos y gastos en efectivo totales. Para elaborar el flujo de fondos hay que tener en cuenta 3 elementos:

1. Inversión en capital o activos fijos: Desembolsos en efectivo para compra o desarrollo de activos que se mantendrán en el proyecto por un año o hasta el final.
2. Inversión en capital de trabajo o circulante: El capital de trabajo es la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes de un proyecto. Refleja los movimientos en los saldos de bienes de cambio, cuentas a pagar o cobrar. Son las pertenencias y dinero necesario para que opere el proyecto. El capital de trabajo forma parte de la inversión.
3. Flujo de caja o efectivo de las operaciones: Beneficios provenientes de la operación que origina el proyecto. Para ello se debe descontar las partidas no erogables (amortizaciones y depreciaciones), ya que estas no generan flujo de efectivo, pero incluyen el efecto de los impuestos, que son partida monetaria. La forma más común de calcular el flujo es: Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI) + depreciaciones – Impuestos.

Criterios de Decisión

• VAN (Valor Actual Neto): Es el valor de mercado de una inversión y su costo. El método es básicamente: calcular el costo inicial del proyecto; determinar los flujos de fondos futuros que producirá; descontar el flujo de fondos para obtener el valor actual; determinar la diferencia entre la inversión inicial y los flujos de fondos descontados. Si VAN > 0, se acepta el proyecto; si VAN < 0, se rechaza el proyecto. VAN positivo expresa que el proyecto genera valor.
• TIR (Tasa Interna de Retorno): Es el rendimiento requerido de una inversión que produce un VAN de cero cuando se usa como tasa de descuento. Si el TIR excede el rendimiento requerido (tasa de descuento / corte / costo de oportunidad de capital), el proyecto es aceptado, y si el TIR es menor, el proyecto se rechaza. Se calcula por método ensayo y error, por medio de aproximaciones. La ecuación es similar al VAN, solo que se iguala a CERO.
• Periodo de Recupero: Es el lapso necesario para recuperar la inversión, y decidir si el proyecto es conveniente o no. Si se determina que el recupero es de 4 periodos, no se hace el proyecto porque la inversión inicial se recupera en casi 5 periodos de tiempo (ejemplo).
• Periodo de Recupero Descontado: Es similar al anterior, pero se tiene en cuenta el valor tiempo del dinero. Es el lapso de tiempo necesario para que el flujo futuro de fondos iguale a la inversión inicial. También debemos determinar en qué tiempos queremos recuperar el dinero, para ver la conveniencia del proyecto. Siguiendo el mismo ejemplo, si el periodo de recupero es de 4 periodos, no se hace porque la inversión inicial se recupera en casi 6 periodos (ejemplo).
• Índice de Rentabilidad: Relaciona el flujo futuro de fondos descontados con la inversión requerida (VAN / inversión inicial). Si es positivo, el proyecto se acepta, y negativo se rechaza. Esto nos permite ver la rentabilidad del proyecto.

Armado del Flujo de Fondos

Al analizar la oferta y demanda, se definen las cantidades y precios a los cuales comercializaremos el producto o servicio que saldrá. Por ello, el ingreso estará dado por dos variables. El análisis de la viabilidad técnica nos permite determinar si el proyecto es materialmente posible de realizar. Se analizan los requerimientos materiales, maquinarias, insumos y otros componentes necesarios. El segundo análisis de viabilidad busca determinar la capacidad organizativa y gerencial.

Un concepto que vincula costos con beneficios es el Punto de Equilibrio: Esto es de utilidad para evaluar un proyecto de inversión. Es una medida de rentabilidad del proyecto. Nos permite determinar el nivel de ventas / producción en que podemos comenzar a tener beneficios. Nos permite relacionar las variables volumen, ingresos y costos. Con ello podemos estimar más precisamente el flujo de fondos y plantear otros escenarios. Punto de Equilibrio Financiero: Nivel de ventas que resulta de VAN CERO.

Apalancamiento Operativo: Es el grado en que el proyecto depende de los costos fijos de producción. Apalancamiento operativo bajo, costos fijos bajos. Cuanto mayor es, es mayor el riesgo del proyecto. Se da por la relación entre el costo fijo y el flujo de fondos y refleja el grado en que la empresa depende de costos fijos.

Costo Hundido e Incremental: Los costos hundidos o irrecuperables son gastos ya erogados que no influyen en la decisión de aceptar o rechazar el proyecto. No se deben considerar en un proyecto, ya que se debe afrontar ese costo de todas formas. Lo que se debe considerar son los costos incrementales. Los costos y beneficios relevantes son en los que no se hubiera incurrido si no se hubiera realizado, o sea, solo los costos y beneficios incrementales son relevantes para la evaluación.

En el armado de flujo se debe considerar:

• Solo flujos de fondos relevantes.
• Siempre estimar los flujos de fondos incrementales relacionados con la decisión de la inversión.
• Expresarlo en términos financieros (criterio de percibido) en vez de contables (de devengado).

Proyectos Independientes y Mutuamente Excluyentes

Son los que no pueden realizarse al mismo tiempo. Son una subcategoría de los dependientes; la realización de una influye en la del otro. Los dependientes también pueden ser complementarios o sustitutos.

Los independientes además influye la restricción de capitales y/o financiación. Puede haber varios proyectos rentables, pero no se pueden llevar todos adelante por restricciones presupuestarias.

Financiamiento

La evaluación se debe realizar en forma separada de su financiación. Hay dos fuentes de financiamiento: capital propio y ajeno (préstamos). Si usamos la ajena, hay que tener en cuenta los intereses sobre los saldos y se debe incorporar al flujo de fondos. Las fuentes de financiamiento a largo plazo se denominan estructura de capital, y se compone por el costo de capital y el costo de deuda. Esta estructura de capital nos remite al apalancamiento financiero, que es la financiación de la deuda para amplificar los efectos de cambio del resultado operativo.

U-05: Evaluación Social de Proyectos

Sistema de aprobación del uso de recursos públicos, que impide o dificulta que se asignen fondos a proyectos que no tienen rentabilidad social o a programas de gasto que pudieran realizarse más eficientemente de otra forma.

Una primera evaluación económico-financiera determinaría si un proyecto es rentable. Sin embargo, no evaluamos el impacto en la sociedad: ¿estará mejor o peor si se lleva a cabo? Es la respuesta a la evaluación social.

Para realizar la evaluación económico-social de un proyecto, partimos de la evaluación económico-financiera (privada) y ajustamos sus ingresos y costos para reflejar el impacto social. Uno de los aspectos a analizar son los precios de la economía. Para que los precios privados y sociales sean los mismos, no deben haber distorsiones en el mercado de bienes y servicios. Para calcular el precio social de un bien se usa el método de las distorsiones. A partir de un precio de mercado, se analiza y cuantifican las distorsiones para hacer las correcciones necesarias y obtener el precio real (social) del bien.

Precio Social

Impuesto al consumo o a la producción: Suponiendo elasticidades normales de oferta y demanda, el punto de equilibrio entre ambas se logra si la cantidad demandada = cantidad ofrecida y si precio de demanda = precio de oferta – impuesto.

U-06: Planificación y Control de Proyectos

Plan Operativo

Luego de seleccionar la alternativa que resolverá el problema, debemos planificar detalladamente el proyecto. Para ello, desarrollamos el Plan Operativo, involucrando a quienes serán responsables de la implementación del proyecto y utilizaremos la estructura de desglose de trabajo (EDT) para dividir el proyecto en tareas menores.

La metodología del PMI establece 5 grupos de procesos: en el primero de Iniciación se desarrolla el Acta de Constitución del Proyecto, lo que da inicio formal al proyecto. Luego identificamos los interesados e involucrados en el proyecto.

En el segundo grupo de procesos (Planificación) desarrollaremos el Plan Operativo que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar los planes subsidiarios.

Hemos visto cómo se desarrolla la MML y la EAP. Para desarrollar la EDT debemos descomponer el trabajo, dividir los entregables en paquetes de trabajo, y cada paquete representa un producto, servicio o resultado verificable. Esto nos permite identificar las tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto. La EDT nos permite:

• Identificar los entregables y trabajo relacionados.
• Asignar de modo eficiente la duración de las tareas.
• Determinar responsables de cada entregable.
• Estimar el costo de cada entregable.
• Obtener la línea de base para controlar el avance del proyecto.

Planificación del Tiempo

Consta de 5 actividades relacionadas y es muy importante:

1. Definir las actividades necesarias para desarrollar los entregables y también se determinan los hitos (eventos significativos).
2. Secuenciar las actividades: No se realizan todas juntas y sin orden, es necesario determinar el orden.

Hay tres tipos de precedencias:

• Obligatorias: Son requeridas por las características propias del trabajo (ej. Diseño del contenido de un diario se hace antes de la impresión).
• Discrecionales: Aquellas dependencias determinadas por el equipo de trabajo, en función a las buenas prácticas.
• Externas: Las que impactan en el proyecto pero no están dentro del control del equipo.

A partir de la lista de actividades y determinación de precedencias se elabora el Diagrama de Red, que nos permite graficar la secuencia de actividades y las relaciones entre ellas.

3. Estimar los recursos de las actividades: Determinamos los recursos necesarios para realizar las actividades y en qué cantidades. Recursos son personas y maquinarias, suministros y demás insumos. Se debe asimismo definir el calendario de disponibilidad de recursos que impactará en la planificación final del proyecto conforme al cronograma.
4. Estimar duración de actividades: Es establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para realizar la actividad con recursos estimados.

Hay varias herramientas para ello:

• Juicio de expertos.
• Estimación análoga (a partir de parámetros similares).
• Estimación paramétrica (a partir de datos históricos y diferentes variables relevantes).
• Método PERT (determina el rango aproximado de duración para una actividad a partir de la duración más probable (DMP), la duración optimista (DO) y la duración pesimista (DP). Este método determina la duración esperada (DE) de = (DO + 4*DMP + DP) / 6).

5. Desarrollar el cronograma: Este proceso se nutre y retroalimenta a los 4 procesos anteriores. Consiste en determinar fechas de inicio y fin de las actividades en función al orden y duración determinados, los recursos disponibles y las restricciones detectadas. Una de las herramientas más usadas es el Camino Crítico, que se desarrolla a partir de la determinación de las actividades del proyecto, construcción del diagrama de red, estimación de tiempos de cada actividad, identificación de cada camino posible dentro del diagrama de red, la suma de tiempos de cada uno de los caminos determinados.

Podemos adicionar las fechas de inicio y finalización de cada actividad y luego determinar las fechas de inicio y fin tardías y las holguras de cada actividad.

Fecha de Inicio y Finalización (Tempranas): Se calculan a través del Diagrama de Red, sumando a cada fecha la duración de la actividad.

Fecha de Inicio y Fin Tardías: Es el camino inverso. La diferencia entre las fechas de inicio temprana y tardía nos da la holgura de la actividad, que es la cantidad máxima de tiempo que puede excederse una actividad sin tener que extender la fecha de finalización.

Camino Crítico: Está compuesto por las actividades que, de atrasarse, atrasarían la finalización del proyecto. Para su cálculo, se debe identificar al camino que más tiempo demandará, que a su vez corresponde al menor tiempo en que puede finalizar el proyecto. Las actividades del camino crítico tienen holgura igual a cero, por lo tanto, son las actividades críticas.

El camino crítico determina la duración del proyecto, es el camino de mayor duración. Cualquier atraso en alguna tarea de este impacta en la fecha de finalización del proyecto. Se compone de actividades de holgura nula. No necesariamente hay un camino crítico, y cuanto más hay, mayor es el riesgo del proyecto.

Diagrama de Gantt: Se utiliza para desarrollar el cronograma de actividades. Sobre el eje horizontal podemos ver las fechas de comienzo y fin de cada actividad y la duración de las tareas (largo de las barras), y en el eje vertical están cada una de las actividades planificadas.

Para poder realizar estas actividades se necesita contar con recursos. Para asignarlos de manera eficiente se utiliza la Nivelación de Recursos. Este se utiliza cuando los recursos compartidos o críticos solo están disponibles por ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. De esta forma se limita la fluctuación de recursos y una mejor utilización de los mismos. Esta herramienta, junto al camino crítico y determinación de holguras, puede llevar a la aplicación de adelantos y retrasos en la secuencia de tareas y fechas de inicio y fin asociadas.

En síntesis, el cronograma de proyecto incluye todas las tareas a realizar, fechas de inicio y fin, recursos disponibles, calendarización y dependencias de cada tarea. También comprende los hitos (eventos significativos) del proyecto.

Planificación del Costo

Consta de dos procesos:

1. Estimar los costos: Es determinar el valor monetario de los recursos necesarios para completar las actividades y entregables. En este proceso es relevante la EDT y cronograma de actividades con recursos asignados. Las técnicas de estimación son como las de estimación de duración de actividades. La estimación puede ser descendente (top-down), asignando una proporción del costo total del proyecto a cada paquete de trabajo definido en la EDT, o ascendente (bottom-up), estimando el valor de cada paquete de trabajo para obtener el costo total. Si el cronograma incluye los recursos, podemos calcular el costo de cada una de las actividades y el costo de cada paquete de trabajo.

Una estimación es buena si:

• Es auditable (verificable a través de un tercero).
• Es precisa (no incurre en sobreestimaciones para cubrirse).
• Es confiable (depende de supuestos debidamente documentados).

Costos de No Conformidad: Están asociados al precio que se debe pagar por no cumplir con la calidad requerida del producto. Definen el valor de los esfuerzos realizados para prevenir problemas o defectos anticipadamente.

2. Determinar el presupuesto: Se suman las estimaciones de costos para establecer el presupuesto (la línea base de costo del proyecto). El plan de cuentas del proyecto se basa en el plan de cuentas de la organización. La cuenta de control es un punto de control de gestión donde se integran el alcance, presupuesto, costo real y cronograma y se comparan con el valor de la medición del desempeño.

Dos tipos de reservas:

• Para Contingencias: Asignaciones monetarias para cubrir riesgos potenciales identificados y medidos durante el análisis de riesgos del proyecto. Se incluyen en la línea base del proyecto.
• Para Gestión del Proyecto: Son para cubrir imprevistos no identificados en el análisis de riesgos y generalmente necesitan aprobación para su uso. Está destinado a cambios no previstos.

Planificación del Riesgo

El PMI define al riesgo como un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. IRAM 17550 provee definición similar: es una contingencia de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos.

Los impactos pueden ser positivos o negativos.

1. Planificar la gestión de riesgos: Definir cómo vamos a gestionar los riesgos, qué recursos aplicar y cómo comunicar a la organización del proyecto. Se definen las herramientas y métodos a utilizar en la gestión de riesgos.
2. Identificar los riesgos: Es un proceso recurrente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, ya que pueden aparecer nuevos en el transcurso del proyecto. Es importante involucrar a los participantes del proyecto. Las herramientas son brainstorming, análisis FODA, etc. Las preguntas son: ¿cuándo, dónde, cómo y por qué?

Análisis Cualitativo de Riesgos

Evalúa la prioridad de los riesgos usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto sobre los objetivos, también el plazo de respuesta y tolerancia al riesgo por parte de la organización. Por cada riesgo se hace una evaluación de la probabilidad de que se materialice el riesgo y una estimación de la importancia, que es el resultado que podría ocasionar.

Análisis Cuantitativo de Riesgos

En función al cualitativo, surge un listado de riesgos priorizados. Se asignan valores numéricos, es decir, monetario al impacto provocado por el potencial riesgo y un valor de ocurrencia (%) a la probabilidad de que se materialice. Para el análisis se usa el análisis de sensibilidad, cálculo del valor monetario esperado (VME), PERT, árboles de decisión y simulación Monte Carlo. Se determinan:

• Los riesgos que merecen una respuesta.
• El nivel de exposición del proyecto.
• La probabilidad cuantificada de los riesgos.
• Las reservas de costo y tiempo.

Respuesta a los Riesgos

En este proceso se desarrollan opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos. Implica el desarrollo de estrategias para el abordaje de riesgos y el desarrollo de contingencia.

Existen cuatro estrategias de respuesta a los riesgos:

• Evitar: Eliminar por completo el riesgo identificado, que puede ser modificando los objetivos o cancelándolo.
• Transferir: Trasladar a un tercero el impacto del riesgo, por ejemplo, contratando un seguro.
• Mitigar: Es disminuir la probabilidad de ocurrencia del riesgo, por ejemplo, introduciendo puntos de control adicionales.
• Aceptar: Es no hacer nada. Puede ser pasiva (atendiendo el riesgo cuando surge) o activa (generando reservas de contingencia).

Antes de implementar la respuesta, se debe verificar que se cumplan estos criterios:

• Apropiada a la magnitud del riesgo.
• Posible, realista y alcanzable.
• Efectiva.
• Guía de la acción.
• Aceptada y consensuada.
• Asignada a una persona específica.
• Eficiente.

Se debe destacar que cualquier respuesta a implementar debe tener un costo menor al impacto estimado del riesgo.

Seguimiento y Control

Luego de elaborado el plan, se pone en marcha y es necesario monitorear su avance para asegurar la consecución de los objetivos. El desempeño se observa y mide sistemáticamente, para identificar variaciones respecto al plan para la dirección. El control exige:

• Verificar sistemáticamente lo realizado versus lo programado.
• Corregir oportunamente para evitar desvíos y recuperar capacidad de gestión.
• Reprogramar para mantener metas originales o mejorarlas.

Es importante controlar el alcance. Todo cambio al alcance debe ser evaluado y aprobado, ya que impacta en los entregables del proyecto.

Se realizan informes de desempeño de las actividades. La Gestión del Valor Ganado (EVM – Earned Value Management) es una herramienta importante para el control de proyectos. Mide alcance, tiempo y costo.

Hay tres componentes clave para la medición de proyectos:

• Valor Planificado (PV – Planned Value): Es el presupuesto determinado para una actividad, paquete de trabajo o entregable.
• Valor Ganado (EV – Earned Value): Valor del trabajo finalizado. Es el que se expresa en función al grado de avance de cada componente y el presupuesto asignado.
• Costo Real (AC – Actual Cost): Es el costo realizado durante la ejecución de actividades.

A partir de estos valores se pueden determinar variaciones / desvíos respecto a tiempos y costos.

• Variación del Cronograma (SV) = Valor Ganado (EV) – Valor Planificado (PV). Si el resultado es positivo, estamos adelantados, y un valor cero es que el avance se hace según lo planificado.
• Variación del Costo (CV) = Valor Ganado (EV) – Costo Real (AC). Positivo, estamos bien.

Estos valores pueden convertirse en indicadores de desempeño:

• Índice de Desempeño del Cronograma (SPI – Schedule Performance Index) = EV / PV.
• Índice de Desempeño del Costo (CPI – Cost Performance Index) = EV / AC.

Dentro de las estrategias para racionalizar costos:

• Utilizar recursos más eficientes.
• Cambio de tecnologías y rediseño de procesos.
• Eliminar desperdicios.
• Reasignar recursos ociosos.
• Aprovechar capacidad subutilizada.
• Revisar precios de insumos y sistemas.
• Establecer sistemas de estímulo.

También se usa el camino crítico para el seguimiento y control del cronograma de actividades. El control de actividades críticas es indispensable para alinear el proyecto al plan.

Si se genera un desvío con respecto a fechas estipuladas, se utilizan la Compresión (adición de recursos para finalizar antes la actividad, aunque esto genere un incremento en el costo) y Ejecución Rápida (superponer tareas que deberían realizarse secuencialmente, por ejemplo, diseño y testeo de un producto a la vez, pero esto incrementa el riesgo de retrabajo).

Estrategias para recuperar tiempo:

• Intensificar recursos.
• Redefinir procesos para acelerar la actividad.
• Redefinir tecnología para hacer en menos tiempo.
• Reestructurar interdependencia de actividades.
• Anticipar iniciación de actividades futuras.
• Contratar realización de ciertas actividades (subcontratar).

Control de Calidad

Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, para evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Las actividades de control de calidad identifican las causas de una calidad deficiente y recomiendan acciones para eliminarlas.

Para asegurar la calidad, se usan las auditorías de calidad y análisis de procesos, mediante herramientas como diagramas de causa y efecto, de flujo, histogramas y muestreos estadísticos.

Monitorear y Controlar Riesgos

Es el proceso por el que se implementan planes de respuesta a riesgos, se monitorean riesgos residuales, se rastrean riesgos, se identifican nuevos, y se evalúa la efectividad del proceso de gestión de riesgos.

Podemos resumirlo como cuatro acciones principales:

• Recepción de información.
• Análisis de riesgo.
• Toma de decisiones.
• Implementación de la respuesta.