1. Introducción a la Filosofía Lean
1.1. Definición y Estructura Filosófica
Lean se define como una filosofía de gestión orientada a: entregar valor real al cliente (interno y externo), eliminar desperdicios y optimizar procesos mediante la mejora continua. No es solo un conjunto de herramientas, sino una estructura piramidal compuesta por cuatro niveles:
- Filosofía: El pensamiento a largo plazo.
- Principios: Guías de comportamiento y gestión.
- Metodologías: Sistemas estructurados de trabajo.
- Herramientas: Técnicas específicas de aplicación.
1.2. Problemas Actuales en la Planificación de Obras
Los problemas actuales en la planificación de obras son:
- La falta de planificación formal.
- La falta de control y seguimiento.
- La mala comunicación entre agentes.
- La gestión basada en presión y penalización.
- El bajo aprovechamiento de las capacidades de las personas.
1.3. Los 14 Principios Fundamentales del Sistema Lean
El sistema Lean se basa en 14 principios fundamentales:
- Tomar decisiones pensando a largo plazo, incluso a expensas de resultados financieros a corto plazo.
- Crear flujo continuo para detectar problemas.
- Utilizar sistemas Pull (producir solo lo demandado) para evitar sobreproducción.
- Nivelar la carga de trabajo (Heijunka).
- Crear una cultura de parar para resolver problemas y garantizar calidad a la primera (Jidoka).
- Estandarizar tareas como base para la mejora continua.
- Usar control visual.
- Utilizar tecnología fiable.
- Formar líderes que vivan la filosofía.
- Desarrollar equipos excepcionales que sigan la filosofía.
- Respetar a la red de socios y proveedores.
- Ir al lugar y verlo por sí mismo para comprender la situación (Genchi Genbutsu).
- Tomar decisiones por consenso, considerando todas las opciones y ejecutarlas rápido.
- Fomentar una organización que aprende (Hansei y Kaizen).
1.4. Historia y Evolución del Lean Construction
El origen de Lean se remonta a la industria textil con Sakichi Toyoda (1902) y la automatización con toque humano (Jidoka). Evolucionó en la industria automotriz con Toyota (Kiichiro y Eiji Toyoda, Taiichi Ohno), introduciendo el Just in Time y eliminando despilfarros tras estudiar el modelo americano. El concepto llega a occidente a través del MIT y el libro «The Machine that Changed the World» (1990). En la construcción, Lauri Koskela introdujo la aplicación de estos conceptos en 1992, y en 1993 se fundó el International Group for Lean Construction.
2. Herramientas Clave de Lean Construction
El objetivo de las herramientas Lean es reducir la variabilidad, evitar sorpresas y alinear a los agentes para conseguir el objetivo común del proyecto.
2.1. Herramienta Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto)
Sirve para identificar las causas raíz de problemas como los retrasos: proyecto incompleto, mala planificación de trabajos, falta de comunicación e información o calidad deficiente. Herramientas asociadas: 5 Por Qué.
2.2. Herramienta 5 Por Qué
Método para profundizar en un problema preguntándose “¿Por Qué?” hasta llegar a la causa raíz. Herramientas asociadas: Ishikawa.
2.3. Herramienta IPD (Integrated Project Delivery)
Modelo de contrato colaborativo donde el promotor, arquitecto y constructor participan desde etapas tempranas, se comparten decisiones, riesgos y beneficios y se evitan sorpresas, cambios tardíos y reprocesos.
Componentes Clave del IPD:
- Mentalidad colaborativa.
- Marco contractual común.
- Creación de confianza.
Herramientas asociadas: LPS, Kanban, Kaizen, VSM, KPIs.
2.4. Herramienta LPS (Last Planner System)
Sistema de planificación colaborativa que involucra a los últimos planificadores para mejorar la fiabilidad del flujo de trabajo.
Problemas sin LPS:
- Retrasos constantes.
- Mala coordinación entre oficios.
- Dependencia de un planificador.
- Desorganización de tareas y materiales.
Soluciones LPS:
- Plan semanal basado en compromiso.
- Look Ahead (anticipación de 3-6 semanas).
- Análisis de restricciones.
- Reuniones breves y visuales.
- Medición PPC (Porcentaje de Compromisos Cumplidos).
Herramientas asociadas: Takt Time.
2.5. Herramienta Takt Time
Sincronización del ritmo de producción con la demanda del cliente, sincronizando equipos y reduciendo tiempos muertos. Herramientas asociadas: LPS.
2.6. Herramienta 5S
Es una metodología para el orden y la limpieza:
- Seiri: clasificar.
- Seiton: ordenar.
- Seiso: limpiar.
- Seiketsu: estandarizar.
- Shitsuke: disciplina.
Objetivo: obra ordenada, eficiente y segura.
2.7. Herramienta Just In Time (JIT)
Los materiales llegan a la obra solo cuando son necesarios, eliminando acopios gigantes y desperdicios. Se reduce:
- Esperas.
- Defectos y retrabajos.
- Sobreproducción.
- Inventario.
2.8. Herramienta Kanban
Sistema para evitar la falta de comunicación, de información y de transparencia. Sistema visual para controlar:
- Cambios.
- Indefiniciones.
- Personalizaciones.
- Trabajo de oficina o de obra.
2.9. Herramienta Kaizen + VSM (Value Stream Mapping)
- Kaizen: mejora continua.
- VSM: mapeo del flujo de valor para analizar el estado actual de un proceso y detectar y eliminar desperdicios.
Ejemplo: optimización del proceso de compras.
2.10. Herramienta Poka Yoke
Sistema “a prueba de errores” que previene defectos y facilita la detección temprana.
Ejemplos:
- Codificación por colores.
- Diseños que solo permiten un montaje correcto.
3. El Last Planner System (LPS) y la Pull Session
3.1. Fundamentos del Last Planner System (LPS)
El Last Planner System busca transformar la planificación tradicional reduciendo la variabilidad. Se basa en pasar de lo que se «Debe» hacer, a lo que se «Puede» hacer (gestión de restricciones), para finalmente comprometerse a lo que «Se Hará».
Elementos clave del LPS:
- Pull Session (Planificación inversa).
- Look Ahead Plan (6 semanas vista).
- Plan Semanal de Trabajo.
- PPC (Porcentaje de Plan Completado) y análisis de causas de no cumplimiento.
- Reuniones diarias (Stand-up) y semanales.
3.2. La Pull Session: Planificación Colaborativa Inversa
Es una sesión de planificación colaborativa donde participan todos los agentes (oficios, subcontratas). Se realiza una planificación inversa desde el hito de finalización hacia atrás.
Dinámica:
Se utilizan post-its o tarjetas donde cada empresa define: Tarea, Plazo, Recursos Humanos y Restricciones.
Cálculo de Duración:
La duración de una tarea no se estima al azar, sino que se calcula mediante la siguiente fórmula:
$$\text{Duración} = \frac{\text{Producción}}{\text{Rendimiento} \times \text{Nº Recursos Asignados}}$$
Objetivo:
Crear una red de compromisos fiable y un lenguaje común entre los equipos de obra.
3.3. Resultados Esperados de la Implementación Lean
La implementación de estas metodologías, según los casos de estudio, puede conllevar una reducción del 30% en el tiempo de ejecución, 50% menos errores y un mayor control de costes.
4. Impacto y Conclusiones del Sistema Lean
4.1. Diagnóstico Inicial Típico en Obras
Los problemas comunes detectados antes de la implementación Lean son:
- Descoordinación.
- Retrasos.
- Sobrecostes.
- Falta de responsables claros.
- Equipos trabajando en silos.
4.2. Herramientas Aplicadas y Efectos
La aplicación estratégica de las herramientas Lean genera los siguientes efectos:
- Ishikawa + 5 Por Qué: Identificación de causas raíz.
- IPD: Colaboración desde el diseño.
- LPS + Takt Time: Planificación real y estable.
- Kaizen + VSM: Optimización de procesos.
- 5S + JIT: Orden y acopios eficientes.
- Kanban: Transparencia de procesos.
- Poka Yoke: Cero errores.
4.3. Resultados Obtenidos
- 30% menos tiempo de ejecución.
- 50% menos errores.
- Costes más controlados.
- Equipos coordinados y motivados.
4.4. Mensaje Final
El Lean Construction no es una moda, sino una necesidad para mejorar la eficiencia, reducir costes y cumplir plazos. Su integración con la sostenibilidad (reducción de desperdicios) y los contratos colaborativos es el camino hacia la modernización del sector de la construcción.