Capítulo 1: Cómo responder a los retos presentes y futuros de los RRHH

A partir de las experiencias de la organización, las estrategias emergentes son menos decepcionantes que las estrategias deliberadas; y (3) son más pragmáticas que las estrategias deliberadas porque evolucionan para afrontar los problemas y las cuestiones específicas a las que se enfrenta la empresa. En el lado negativo, las estrategias emergentes pueden carecer de un fuerte liderazgo y fracasar a la hora de infundir en la organización una visión creativa.

Para combinar eficazmente las estrategias intencionadas y emergentes es necesario que los directivos unan las ventajas de la planificación formal (que ofrece una fuerte dirección a la hora de establecer prioridades) con las desordenadas realidades de los empleados dispersos, quienes, a través de sus actividades no planificadas, formulan estrategias emergentes en toda la empresa.

Acomodarse al cambio

Los planes estratégicos de RRHH deben ser lo suficientemente flexibles como para acomodarse al cambio. Una empresa con un plan estratégico inflexible puede encontrarse incapacitada para reaccionar rápidamente ante los cambios, porque está demasiado comprometida con un determinado curso de acción. Esto puede hacer que la organización siga dedicando recursos a una actividad de valor cuestionable, sencillamente porque es mucho lo que ya se ha invertido en ella. El reto consiste en crear una visión estratégica y en desarrollar planes para conseguirla, al tiempo que se sigue siendo suficientemente flexible como para adaptarse al cambio.

OPCIONES ESTRATÉGICAS DE RRHH

Las opciones estratégicas de RRHH de una empresa son las alternativas de que dispone a la hora de diseñar su sistema de RRHH. La Figura 1.3 refleja una muestra de elecciones estratégicas de RRHH. En este punto es importante recordar tres cuestiones:

1. La lista no es exhaustiva.
2. Se pueden utilizar muchas prácticas o programas de RRHH diferentes, de forma independiente o conjuntamente, para implantar cada una de estas opciones. Por ejemplo, si una empresa elige remunerar en función del rendimiento, puede utilizar muchos programas diferentes para llevar a cabo esta decisión, incluyendo primas en efectivo, importantes primas anuales, aumentos en función de la evaluación de los supervisores, o una recompensa mensual.
3. Las opciones estratégicas de RRHH que aparecen en la Figura 1.3 representan dos extremos opuestos de un continuo. Algunas organizaciones pueden estar más cerca del lado derecho, otras más cerca del izquierdo y otras estarán más bien en el centro.

Se ofrece a continuación una breve descripción de las opciones estratégicas de RRHH mostradas en la Figura 1.5. Analizaremos estas opciones y ofreceremos ejemplos de las decisiones estratégicas de las empresas en estas áreas en capítulos posteriores.

Flujos de trabajo

Los flujos de trabajo hacen referencia a las formas en que se organizan las tareas para cumplir con los objetivos de producción o de provisión de servicios. Las organizaciones tienen varias posibilidades dependiendo de en qué pongan el énfasis a la hora de estructurar los flujos de trabajo (Capítulo 2). Pueden destacar:

• La eficiencia (hacer el trabajo al mínimo coste) o la innovación (fomentar la creatividad, la exploración y las nuevas formas de hacer las cosas, aunque esto pueda aumentar los costes de producción).
• El control (establecer procedimientos predeterminados) o la flexibilidad (permitir la posibilidad de excepciones y de juicios personales).
• Descripciones explícitas del puesto de trabajo (en las que se estipulan cuidadosamente los requisitos y obligaciones de cada puesto de trabajo) o tipos de tareas genéricas (en las que los empleados desempeñan múltiples tareas y se espera que realicen los distintos trabajos según sea necesario).
• Planificación detallada del trabajo (mediante la cual se establecen anticipadamente los procesos, objetivos y plazos temporales) o planificación amplia del trabajo (por la cual las actividades y los plazos pueden modificarse con poca antelación, dependiendo de las necesidades cambiantes).

Opciones Estratégicas de RRHH (Definición)

Las opciones de que dispone una empresa para diseñar sus sistemas de RRHH.

Figura 1.3: Elecciones Estratégicas de RRHH

A continuación, se detallan las elecciones estratégicas de RRHH por área funcional:

Flujos de trabajo (Capítulo 2)

• Eficiencia vs. Innovación
• Control vs. Flexibilidad
• Descripciones explícitas del puesto de trabajo vs. Tipos de trabajo genéricos
• Planificación detallada del trabajo vs. Planificación amplia del trabajo

Contratación (Capítulo 5)

La contratación forma parte de las actividades de RRHH diseñadas para garantizar que se dispone de los empleados adecuados, en el lugar preciso y en el momento justo (Capítulo 5). Las empresas se enfrentan a diversas opciones en el reclutamiento, la selección y la socialización de los empleados –todas ellas elementos del proceso de contratación–. Entre estas elecciones están:

• Contratación interna vs. Contratación externa
• El supervisor toma las decisiones de contratación vs. El departamento de RRHH toma las decisiones de contratación
• Énfasis en el «ajuste» del candidato a la cultura vs. Énfasis en las cualificaciones y capacidades técnicas de los candidatos
• Contratación informal de los nuevos empleados vs. Contratación formal de nuevos empleados

Ruptura Laboral (Capítulo 6)

• Fomento de la jubilación voluntaria vs. Reducciones de plantilla
• Congelación de la contratación vs. Contratación en función de las necesidades
• Apoyo continuo a los trabajadores despedidos vs. Los trabajadores despedidos deben resolver sus problemas solos
• Política de recontratación preferente vs. No hay trato preferente

Evaluación del Desempeño (Capítulo 7)

• Evaluaciones personalizadas (a medida) vs. Procedimientos de evaluación uniformes
• Evaluación orientada al desarrollo vs. Evaluaciones orientadas hacia el control
• Evaluaciones multiobjetivo vs. Evaluaciones con un único objetivo
• Evaluaciones con múltiples evaluadores vs. Solo evalúan los supervisores

Formación y Desarrollo (Capítulos 8 y 9)

• Formación individual vs. Formación en equipo
• Formación en el trabajo vs. Formación externa
• Formación específica vs. Formación genérica resaltando la flexibilidad
• «Compra» de cualidades contratando trabajadores experimentados por un salario mayor vs. «Creación» de cualidades ofreciendo formación a los trabajadores con menor experiencia contratados por un salario bajo

Remuneración (Capítulos 10, 11 y 12)

• Retribución fija vs. Retribución variable
• Retribución en función del tipo de trabajo vs. Retribución en función de la contribución individual
• Retribución en función de la antigüedad vs. Retribución basada en el desempeño
• Decisiones de retribución centralizadas vs. Decisiones de retribución descentralizadas

Relaciones con los empleados (Capítulo 13) y Relaciones Laborales (Capítulo 15)

• Comunicación de arriba a abajo vs. Comunicación de abajo a arriba y retroalimentación
• Eliminación de sindicatos vs. Aceptación de sindicatos
• Enfoque de confrontación vs. Dirección suave

Derechos de los Empleados (Capítulo 14)

• Énfasis en la disciplina para reducir errores vs. Énfasis en la acción preventiva para reducir errores
• Énfasis en la protección del empresario vs. Énfasis en la protección de los empleados
• Estándares éticos informales vs. Códigos deontológicos explícitos y procedimientos de refuerzo

Gestión Internacional (Capítulo 17)

• Creación de una cultura global de la empresa vs. Adaptación a la cultura local
• Confianza en los expatriados vs. Confianza en los autóctonos
• Acuerdo de repatriación vs. No hay un acuerdo de repatriación formal
• Políticas universales de la empresa vs. Políticas de la empresa específicas según el país