Conceptos Fundamentales sobre Talento, Competencias y Empleabilidad
La conducta abarca las habilidades y los comportamientos que una persona manifiesta en el desempeño de sus tareas laborales.
Cuando hablamos de gestión del talento, nos referimos a un concepto más amplio que la mera gestión de habilidades; incluye el desarrollo, la retención y la optimización del potencial humano en una organización.
La metodología de gestión de recursos humanos por competencias busca asegurar que cada puesto sea ocupado por la persona más adecuada y apta, basándose en las competencias requeridas para el rol.
Los talentos y competencias no son inmutables; si bien pueden ser específicos, son desarrollables y transferibles a diferentes puestos o contextos dentro de una organización.
La gestión del talento se enfoca en identificar y desarrollar el potencial global de las personas, incluyendo sus habilidades; mientras que la gestión de competencias se centra en los comportamientos observables y conocimientos necesarios para un desempeño exitoso.
Una vez identificada la brecha entre las competencias requeridas y las que posee un trabajador, su reducción requiere un esfuerzo planificado de desarrollo y capacitación, y no siempre es un proceso fácil.
En algunos modelos, como el modelo británico en ciertas épocas, las empresas tendían a solicitar personas sobrecalificadas para cubrir puestos, lo que a menudo resultaba en frustración laboral para los empleados.
La desempleabilidad de larga duración es un concepto que se refiere a la dificultad persistente de ciertos grupos de personas para reinsertarse en el mercado laboral, y sí está influenciada por su condición y características personales.
Las remuneraciones actuales no siempre están acorde ni son percibidas como justas con respecto a los requerimientos y el valor que las instituciones demandan de los trabajadores.
Si bien muchas personas poseen motivación y disposición para trabajar, diversas limitaciones circunstanciales (económicas, sociales, de salud, etc.) pueden impedir su empleo, y la motivación no es siempre constante o universal.
La selección por competencias implica la elección de candidatos que demuestren las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) necesarias para un desempeño exitoso en el puesto, no únicamente el alto potencial o el desempeño académico.
Una tendencia actual es que las empresas valoran a las personas que pueden desempeñar múltiples tareas o roles, lo que representa una ventaja en entornos laborales dinámicos.
Existen personas que, aunque cumplen con las tareas básicas de su empleo, no demuestran un compromiso o iniciativa más allá de lo estrictamente necesario, lo que puede ser percibido como una falta de valor añadido.
El proceso de headhunting (o búsqueda de ejecutivos) consiste en la identificación y atracción de profesionales altamente cualificados y con experiencia específica para puestos clave, a menudo de forma proactiva y discreta, antes de los procesos de selección tradicionales.
El éxito en un proceso de selección no depende de la improvisación; por el contrario, requiere una planificación rigurosa y la capacidad de adaptarse a factores cambiantes, manteniendo siempre la objetividad y el rigor.
Las empresas deben realizar las gestiones necesarias para ofrecer salarios y condiciones competitivas que atraigan y retengan al talento, buscando un equilibrio entre las demandas del trabajador y las posibilidades de la organización.
Las destrezas y habilidades de las personas pueden ser complejas de evaluar de manera precisa, y aunque su detección es el primer paso, su desarrollo requiere un esfuerzo continuo y planificado.
La proporción ideal entre conocimientos y habilidades para un desempeño laboral exitoso varía según el puesto y el contexto; no siempre deben ser iguales.
La tarea principal de los departamentos de Recursos Humanos va más allá del control y la supervisión de los empleados; se centra en la gestión estratégica del capital humano, incluyendo el desarrollo, bienestar y alineación con los objetivos organizacionales.
Las personas con mayores probabilidades de encontrar un empleo son aquellas que poseen los conocimientos y competencias adecuadas, junto con una actitud proactiva y disposición para la búsqueda.
Las personas que, por algún motivo, quedaron fuera del sistema laboral y que difícilmente pueden reinsertarse por sí mismas, a menudo se denominan desempleados estructurales o de larga duración, no necesariamente ‘circunstanciales’.
Las personas desempleadas pueden experimentar una erosión de sus capacidades laborales o una desactualización con el tiempo, especialmente si el periodo de inactividad es prolongado.
Dos conceptos importantes en la empleabilidad de las personas son sus características sociodemográficas (edad, género, etc.) y las competencias y atributos personales del trabajador.
El término ‘abandono’ en el contexto laboral se refiere generalmente a la renuncia voluntaria de un empleado a su puesto, no a la sensación de ser despojado de beneficios tras un despido.
Para un selector de personal, es crucial poseer una sólida base de conocimientos experienciales y dominar todas las etapas del proceso de selección.
La selección por competencias implica elegir a la persona que demuestre las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) más adecuadas para el puesto, no solo la que tenga ‘más’ conocimientos y habilidades en general.
La motivación relacionada con el control o influencia dentro del trabajo se asocia más con la necesidad de poder (nPower), mientras que la necesidad de logro (nAchievement) se refiere al deseo de sobresalir y alcanzar metas.
La motivación que sienten las personas por los logros que obtienen en el trabajo se denomina necesidad de logro (nAchievement), no ‘nPower’.
Cada persona debe mantener actualizadas tanto sus competencias como sus conocimientos, ya que ambos son fundamentales para el desarrollo profesional continuo.
La pérdida de capacidades, competencias profesionales, confianza y lazos laborales puede ser consecuencia de la pérdida de empleabilidad, que puede tener componentes intrínsecos (personales) y extrínsecos (del mercado).
Muchas veces, las empresas valoran y aceptan a personas con una buena disposición al trabajo, ya que esto puede ser un indicador positivo de su desempeño y adaptabilidad futuros.
Las competencias específicas son aquellas requeridas para roles o áreas particulares, y pueden ser clasificadas con un corte vertical (por área de especialización) y un corte horizontal (por funciones transversales).
Las personas dentro de las organizaciones suelen tener la libertad de postular a puestos vacantes internos, siempre que cumplan con los requisitos y los procedimientos establecidos por la empresa.
Es fundamental que un selector de personal conozca a fondo los aspectos y requisitos del puesto a cubrir, ya que sus conocimientos generales no son suficientes para definir con precisión las características del candidato ideal.
El modelo del iceberg de las competencias sugiere que los conocimientos y habilidades (la punta del iceberg) son más fáciles de evaluar y detectar, mientras que las actitudes, valores y rasgos de personalidad (la parte sumergida) son más difíciles de observar y desarrollar.
Si bien algunas empresas pueden aplicar medidas disciplinarias, las estrategias modernas de gestión del comportamiento se centran más en el refuerzo positivo, el desarrollo y la creación de un entorno laboral propicio.
Tener conciencia social implica comprender y preocuparse por los problemas de la sociedad, lo cual es un concepto más amplio que simplemente realizar beneficencia (acciones caritativas).
Las organizaciones actuales no piden únicamente conocimientos a los solicitantes; valoran una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes, y si bien invierten en el desarrollo de competencias, esperan una base sólida.
Para cubrir vacantes en puestos gerenciales, la decisión de contratar personas del extranjero depende de la disponibilidad de talento local, la especialización requerida y la estrategia global de la empresa, no siendo siempre la mejor opción.
Los perfiles requeridos por el cliente y los que ofrece el mercado a través de las postulaciones no siempre son coincidentes; a menudo, existe una brecha que requiere estrategias de atracción y desarrollo.
Las áreas de resultados (o resultados clave) están en interrelación directa con las tareas y responsabilidades que una persona desempeña en su actividad profesional, ya que las tareas contribuyen a alcanzar esos resultados.
