Condiciones para la toma de decisiones

La toma de decisiones incluye definir problemas, recopilar información, generar alternativas y elegir un curso de acción. Las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones pueden clasificarse en certidumbre, riesgo e incertidumbre.

Certidumbre

Es la condición bajo la cual los individuos están informados por completo sobre un problema, conocen soluciones alternativas y saben los resultados de cada solución.

Riesgo

Se refiere a la condición bajo la cual los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos eventos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de cada solución que conduce al resultado deseado.

Incertidumbre

Es la condición bajo la cual un individuo no tiene la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de soluciones alternativas.

Modelo de toma de decisión

El modelo racional engloba un conjunto de fases que los individuos o equipos deberían seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas. Una decisión racional produce el máximo logro de una meta en una situación.

1. Paso 1: Definir y diagnosticar el problema: El modelo racional se basa en la suposición de que las decisiones efectivas (soluciones) no serán problemas si las personas han identificado los problemas reales y sus posibles causas.
2. Paso 2: Establecer metas: Las metas son resultados a alcanzarse e indican la dirección hacia la cual deberían dirigirse las decisiones y las acciones.
3. Paso 3: Buscar soluciones alternativas: Los individuos o equipos deben buscar formas alternativas para lograr una meta, pensar de forma creativa, consultar expertos, llevar a cabo investigación, etc.
4. Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas: Después de que los individuos o equipos han identificado soluciones alternativas, deben comparar y evaluar estas alternativas. Este paso resalta la determinación de los resultados esperados y el costo relativo de cada alternativa.
5. Paso 5: Elegir entre soluciones alternativas: Tomar una elección final.
6. Paso 6: Poner en práctica la solución seleccionada: Una decisión correcta desde el punto de vista técnico tiene que ser aceptada y apoyada por los responsables de ponerla en práctica si ha de actuarse de manera efectiva.
7. Paso 7: Seguimiento y control de los resultados: Los individuos o equipos deben controlar las actividades de puesta en práctica y, con el tiempo, dar seguimiento con la evaluación de los resultados de la decisión.

Responsabilidad social

Responsabilidad social: Desde el punto de vista clásico, la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. Desde el punto de vista socioeconómico, la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de ganancias e incluye la protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Responsabilidad social (definición): Obligación de un negocio, además de las que le exigen la ley y la economía, de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad.

Obligación social: Obligación de un negocio de dar cumplimiento a sus obligaciones económicas y legales.

Sensibilidad social: Capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se registran en las condiciones sociales.

Escuela: Teoría de la organización

Cyert y March

Cyert y March: Toda organización tiene algo de anarquía organizada.

• La solución de problemas busca el camino más cómodo comenzando por las soluciones conocidas, que no siempre funcionan.
• La búsqueda de nuevas soluciones favorece el aprendizaje.
• El aprendizaje se genera por el proceso de decisión y no al contrario.

Argyris y Schön

Argyris y Schön: Estudiaron la manera en que el desarrollo personal recibe la influencia de la situación de trabajo, lo que, de lograrse, beneficia a la persona y a la organización.

• Las nuevas competencias modifican el comportamiento y la capacidad de resolver problemas.
• La adquisición de competencias para resolver problemas (aprendizaje) depende del comportamiento participativo de los gerentes.

Peter Senge

Peter Senge: Para que las organizaciones tengan éxito deben lidiar con el cambio continuo.

• Para lidiar con el cambio continuo, las organizaciones deben estar en continuo aprendizaje.
• Cinco disciplinas ayudan al proceso de aprendizaje:

• Dominio personal: la persona se entiende y tiene claros sus objetivos.
• Modelos mentales: creencias, actitudes y percepciones que se transforman en hábitos.
• Visión compartida: entendimiento común.
• Aprendizaje en equipo: desarrollo sinérgico.
• Pensamiento sistémico: observación del todo.

Chester Barnard

Chester Barnard: Aporta en materia de autoridad organizacional, pilar del esquema de influencia y del concepto de área de aceptación. Toma los conceptos de autoridad, poder e identificación y los elabora desde una nueva óptica. La influencia como consecuencia del consejo, persuasión o sugerencia.

Herbert Simon

Herbert Simon: Está reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela, guiado por su preparación teórica y académica. Sus aportes fueron:

• Una crítica a los principios de la administración neoclásica. Se propone probar la falsedad de estos principios demostrando que no son leyes ni hipótesis y por ello no están basadas en una estructura científica.
• Utiliza el razonamiento del hombre administrativo.
• Desarrolló la teoría del equilibrio basada en la decisión de participar y en el balance de contribuciones y compensaciones.
• Desarrolla la influencia organizativa.
• Desarrolla la teoría de la formación de los objetivos en las organizaciones.

Escuela estructuralista

La escuela estructuralista pone énfasis en la estructura.

Teoría de la burocracia (año 1909) y Teoría estructuralista (año 1947).

La burocracia de Weber: características

• Carácter legal de las normas y reglamentos: Basada en la legislación propia escrita previamente.
• Carácter formal de las comunicaciones: Todas las comunicaciones, reglas y decisiones se formulan por escrito.
• Carácter racional y división del trabajo: Se adecua a los objetivos a alcanzar, buscando la eficiencia de la organización.
• Impersonalidad en las relaciones: La distribución de las actividades se hace impersonalmente, en términos de cargos y funciones y no de personas involucradas.
• Jerarquía de la autoridad: Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un puesto superior.
• Rutina y procedimientos estandarizados: Establece las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Cada ocupante de un cargo hace lo que la burocracia le impone.

Apreciación crítica de la teoría estructuralista

• Se interesa por la organización total y surge la preocupación por el ambiente.
• Doble tendencia teórica: integración como un todo y el conflicto, división en la organización.
• Análisis organizacional más extenso que comprende todo tipo de organización compleja.
• Teoría de la crisis: dicen más sobre los problemas que sobre la normalidad de las organizaciones complejas.

Las organizaciones burocráticas presentan tres características

• Formalidad: Las burocracias son esencialmente sistemas de normas. La autoridad está definida por la ley que tiene como objetivo la racionalidad de las decisiones.
• Impersonalidad: Las personas ocupan cargos formales. Algunos de ellos son figuras de autoridad. Se debe obediencia a los cargos y no a sus ocupantes.
• Profesionalismo: Las burocracias están formadas por funcionarios que reciben una remuneración a través de la cual obtienen los medios para su subsistencia.

Estructuralistas

Merton

Merton: Las organizaciones no son racionales y presentan disfunciones en las características del tipo ideal. Divide las funciones en dos categorías:

• Manifiestas: aquellas que afloran dentro de la organización, permitiendo su observación y estudio.
• Latentes: subyacen en el comportamiento de los individuos.

Incorpora la detección del conflicto.

Selznick

Selznick: Clasifica las funciones en:

• Deseadas
• No deseadas

Entiende la departamentalización como consecuencia negativa de la descentralización, aunque reconoce la excesiva centralización del modelo de Weber.

Gouldner

Gouldner: Clasificó el comportamiento burocrático en:

• Burocracia fingida: con normas impuestas desde el exterior a la organización y no compartidas por sus integrantes.
• Burocracia representativa: normas y procedimientos definidos por especialistas. El criterio de control es aceptado por los controlados.
• Burocracia punitiva: una vez impuestas las reglas, el control es rígido y las penalidades severas.