Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

El economista Michael Porter diferenció tres estrategias genéricas que buscan lograr ventajas competitivas sostenibles para una empresa:

• Estrategia de diferenciación: Busca hacer que el producto sea percibido como diferente al de los competidores o, incluso, como único. El cliente puede llegar a pagar más por el producto, ya que este se comporta como si fuese un monopolio, siendo el consumidor menos sensible al precio y más fiel a la marca.
• Estrategia de liderazgo en costes: Consiste en producir con los costes más bajos posibles, de manera que se pueda ofrecer un precio inferior a la competencia, generalmente a través de una producción a gran escala (economías de escala). Cuando la demanda del mercado es alta, la empresa puede optar por mantener el precio y beneficiarse de un margen comercial elevado.
• Estrategia de enfoque o segmentación: Consiste en centrarse en un segmento específico del mercado, aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la estrategia competitiva más conveniente a cada segmento. Si se adopta la diferenciación dentro de un nicho, ofreciendo un valor añadido significativo, pueden justificarse precios más elevados en relación con la competencia, lo que se conoce como diferenciación segmentada.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Este es un modelo de análisis desarrollado por Michael Porter para determinar el atractivo y la rentabilidad de un sector industrial, estudiando cinco fuerzas clave:

1. Amenaza de productos sustitutivos

   La existencia de productos sustitutivos que compitan con los existentes hará que las empresas no solo tengan que competir con otras de su mismo sector, sino también con empresas de otros sectores. Algunos factores que pueden minimizar esta amenaza son:

   • La dificultad de los clientes para sustituir el producto o los costes elevados asociados al cambio.
   • Un nivel elevado de diferenciación del producto.

2. Amenaza de nuevos competidores

   Las facilidades que tengan los nuevos competidores para entrar y posicionarse en un mercado determinarán su atractivo. Si es fácil entrar, la rentabilidad del sector tenderá a ser baja. Esta amenaza será limitada por la existencia de barreras de entrada sólidas.

   • Barreras de entrada: Factores que dificultan que una nueva empresa se posicione, haciendo que la inversión sea poco atractiva (ej. patentes, economías de escala, alta inversión inicial).
   • Barreras de salida: Factores que, una vez que un competidor ha entrado en el mercado, complican su abandono (ej. activos muy especializados, costes de salida elevados).

3. Poder de negociación de los proveedores

   Se refiere a la capacidad de los proveedores para imponer o determinar las características de las operaciones de compraventa (precio, plazos de entrega, calidad, etc.).

4. Poder de negociación de los clientes

   Hace referencia a la fuerza que tienen los clientes y su capacidad para imponer condiciones en las variables de la transacción (precios, calidad del producto, servicios asociados, etc.).

5. Grado de rivalidad de los competidores

   La existencia de un mercado con mucha competencia o con un gran número de competidores determinará el éxito del negocio y sus expectativas de futuro, ya que lo hace menos atractivo. Se considera que los cuatro factores anteriores influyen en el grado de rivalidad, que a su vez depende de:

   • La estructura de la competencia: La rivalidad es más intensa si existen muchos competidores de pequeña dimensión.
   • Costes fijos elevados: Esto provoca que las estrategias de los competidores sean más agresivas, especialmente a través de la competencia en precios.

Estrategias de Crecimiento Externo

El crecimiento externo hace referencia a la adquisición, el control, la fusión de empresas ya existentes o la cooperación con otras compañías con la finalidad de acceder a nuevos mercados o alcanzar acuerdos beneficiosos. Cuando el mercado nacional no es suficiente para el crecimiento, las empresas se internacionalizan, es decir, intentan abrirse camino en el exterior. Las diferentes opciones de crecimiento externo son:

1. Fusión pura: Unión de dos o más empresas para crear una nueva, formándose un patrimonio único.
2. Fusión por absorción: Una empresa compra (absorbe) a otra, desapareciendo esta última.
3. Cooperación: Dos o más empresas llegan a acuerdos para conseguir objetivos comunes sin perder su independencia jurídica.
4. Participación: Una empresa compra parte del capital social de otra para lograr cierto control sobre ella. Este control puede ser absoluto (>80% del capital), mayoritario (>50%) o minoritario (<50%).
5. Joint-ventures: Una empresa nacional colabora con otra extranjera para operar en el país de esta última, aportando la primera capital y la segunda, conocimiento del mercado local.
6. Clúster: Concentración geográfica de empresas, instituciones y universidades dedicadas a un mismo sector de actividad para ser más competitivos.
7. Trust (concentración vertical): Conjunto de empresas que forman parte de las diferentes fases de un mismo proceso productivo. Un ejemplo es Repsol, que integra la extracción, refinería, distribución y venta.
8. Cártel (concentración horizontal): Conjunto de empresas del mismo sector que llegan a acuerdos para dominar el mercado, a menudo fijando precios o cuotas. Un ejemplo es la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo).
9. Holding: Una empresa matriz compra acciones y participaciones de otras empresas (filiales) de diferentes sectores para controlarlas.

Las Empresas Multinacionales

Las empresas multinacionales son sociedades mercantiles con una gran capacidad productiva, a menudo resultado de un proceso de concentración y fusión, que buscan expandirse a nuevos mercados. Cuantas más necesidades insatisfechas existan en estos mercados, más incentivos habrá para que las empresas se instalen en ellos. Estos mercados están en países distintos al de origen de la empresa. Al escoger el país, además de estudiar el mercado, hay otros motivos que animan a las empresas a instalarse en uno u otro. Básicamente, la decisión de invertir y escoger el lugar adecuado viene determinada por el rendimiento esperado de la empresa, es decir, por los beneficios potenciales.

Características Principales

• Resultados del conjunto de empresas: Son grupos empresariales cuyos resultados globales se compensan y equilibran entre sus distintas filiales. Tienen una gran resistencia en el mercado y, por tanto, juegan con ventaja respecto al resto de empresas.
• Tecnología punta: Disponen de tecnología de última generación, lo que les permite estar en constante crecimiento, absorber el mercado y fusionar empresas más pequeñas.
• Distribución de funciones: Se estructuran de tal forma que la matriz se encarga de la fijación de la estrategia global del grupo, estableciendo su planificación y control, mientras que las filiales se encargan de las actividades productivas siguiendo las pautas marcadas por la matriz.
• Economías de escala: Debido a su gran tamaño, están en disposición de conseguir economías de escala en la producción de los bienes y servicios que comercializan.
• Dimensión: Gracias a su tamaño, tienen una importancia clave en su sector y en la economía global.
• Capital social: La matriz ejerce el control directo o indirecto de sus filiales por medio de su participación en el capital social de estas.

Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)

Para decidir la dimensión de una empresa se han de tener en cuenta una serie de criterios. Las empresas se clasifican en pequeñas y medianas según el número de trabajadores y su volumen de facturación. En España, las PYMES representan más del 99% del tejido empresarial, por lo que son muy importantes. Normalmente, su capital pertenece a una persona o a pocos socios. Las características básicas de las PYMES son las siguientes:

Características Positivas

• Organización flexible: Facilidad de comunicación entre el personal de la empresa, debido a que la plantilla es reducida. Esto permite una comunicación fluida, la creación de un buen equipo de trabajo y favorece la agilidad en la toma de decisiones.
• Integración del personal: El personal normalmente está más integrado en la empresa y participa en las responsabilidades, lo que supone una mayor motivación en su trabajo.
• Desarrollo en mercados intersticiales: Consiste en el aprovechamiento de los nichos de mercado que dejan vacíos las grandes empresas, ya que estas suelen especializarse en productos que permiten economías de escala.
• Creadoras de empleo: Las PYMES son un grupo de empresas que utilizan más intensivamente la mano de obra que el capital, por lo que generan más empleo que las empresas de gran tamaño, en parte debido a la falta de financiación para invertir en capital.

Características Negativas

• Poca formación empresarial: El empresario suele tener conocimientos técnicos limitados, a menudo adquiridos en la propia gestión de la empresa. Dispone de pocos departamentos de asesoramiento (staff).
• Poca capacidad financiera: Les cuesta acceder a los mercados financieros, ya que normalmente se han iniciado como empresas familiares y con pocos recursos de partida. Esto dificulta la generación de autofinanciación para poder crecer.
• Dificultades en la cualificación y obsolescencia tecnológica: El reciclaje y la formación del personal no siempre avanzan con la misma rapidez que la tecnología, lo que puede implicar un desfase tecnológico, agravado por la poca capacidad financiera para invertir en innovación.

El Entorno Empresarial

El entorno empresarial engloba todos los factores externos que pueden afectar a la empresa. Se diferencian dos tipos:

Entorno General (o Macroentorno)

Afecta a todas las empresas en general. Son factores no controlables por la empresa. Se suelen agrupar en:

• Factores económicos: Se refiere a variables macroeconómicas como el PIB, el empleo, la inflación o la riqueza del país.
• Factores sociológicos: Nivel educativo, estilos de vida, demografía, conflictividad social.
• Factores político-legales: Políticas gubernamentales, legislación, estabilidad política.
• Factores tecnológicos: Infraestructuras tecnológicas del país, nivel de innovación.
• Factores medioambientales: Legislación sobre contaminación, políticas medioambientales, conciencia ecológica.

Entorno Específico (o Microentorno)

Afecta a un sector concreto de la empresa. En este caso, las empresas tienen cierta capacidad de influencia. Incluye:

• Proveedores: Aportan los recursos necesarios para producir.
• Intermediarios: Llevan los productos de la empresa a los clientes (distribuidores, mayoristas).
• Clientes: Compran los productos o servicios.
• Competidores: Ofrecen productos similares o sustitutivos.
• Intermediarios financieros: Aportan los fondos económicos a las empresas (bancos, inversores).
• Mercado de trabajo: Aporta los trabajadores necesarios para la actividad.

Estrategias de Crecimiento Interno: La Matriz de Ansoff

El crecimiento interno consiste en el incremento de la capacidad productiva de la empresa a través de nuevas inversiones, aumentando su patrimonio o diversificando su producción. Para analizar las diferentes posibilidades de crecimiento interno se utiliza la matriz de Ansoff (también conocida como matriz producto/mercado):

• Penetración del mercado: Se intenta vender más productos en los mercados actuales. Esto se logra captando consumidores de la competencia y aumentando la frecuencia de compra de los consumidores actuales (a través de marketing, programas de fidelización, precios asequibles, etc.).
• Desarrollo de nuevos productos: Se pretende vender un nuevo producto en los mercados actuales, es decir, vender productos distintos a las mismas personas.
• Desarrollo de mercados: Consiste en intentar vender los mismos productos, pero en mercados nuevos. Esto implica vender a personas nuevas, accediendo a nuevos mercados geográficos o utilizando nuevos canales de venta (como internet).
• Diversificación: Esta estrategia es la más arriesgada, ya que se trata de vender productos o servicios completamente diferentes en mercados desconocidos. La ventaja es que, al comercializar productos distintos en mercados diferentes, si uno de ellos sufre una crisis, es poco probable que el resto de la empresa se vea afectado.