Gestión Empresarial: Objetivos, Planificación y Control

Objetivos Empresariales

Los objetivos son las metas o resultados que se pretenden alcanzar.

Funciones de los Objetivos

• Guiar y coordinar las decisiones.
• Proporcionar una base de evaluación y control.
• Motivar al personal.

Características de los Objetivos

• Claros y específicos.
• Reales y medibles para apreciar la desviación producida.

Tipos de Objetivos

• Según resultados:
  • Financieros: Relacionados con la rentabilidad y el rendimiento económico.
  • Estratégicos: Relacionados con la calidad del producto, la cuota de mercado, etc.
• Según especificidad:
  • Cerrados: Específicos, definen un ámbito de actuación determinado y expresan la cantidad de una o varias variables que representan dichos objetivos y el nivel en que se deben conseguir.
  • Abiertos: Poco específicos, no incluyen tanta información.
• Según nivel jerárquico:
  • Misión: La razón de ser de la empresa.
  • Visión: Orientada al futuro, hacia dónde se dirige la empresa.
  • Generales: Expresan las metas a largo plazo.
  • Operativos: Se responsabiliza a cada integrante de lograr unos resultados específicos.

Planificación Empresarial

La planificación tiene como objeto el diseño y posterior ejecución de planes de acción. Proporciona los instrumentos necesarios para determinar quiénes, cuándo y cómo deben realizarse las actividades para lograr las metas fijadas.

Tipos de Planificación

• Según temporalidad:
  • Largo plazo (L/P): Tres o más años.
  • Corto plazo (C/P): Menos de un año.
• Según nivel:
  • Estratégicos: A largo plazo y consideran la empresa como un todo.
  • Tácticos: Se centran en aspectos parciales o áreas funcionales.
  • Operativos: Desarrollados por mandos operativos o por operarios, a corto plazo.
• Según su uso:
  • De un solo uso: Para proyectos específicos.
  • De uso continuo: Para actividades recurrentes.

Control Empresarial

El control consiste en comprobar que se realizan las actividades según lo planificado y corregir las desviaciones.

Función del Control

Medir y corregir la actividad empresarial, ajustando los objetivos y planes si no se adaptan bien.

Proceso de Control (Etapas)

1. Medición: Observación personal, informes escritos o verbales, estadísticas.
2. Comparación: Se necesita un referente para comparar. Se identifican desviaciones (dentro de un rango aceptable).
3. Corrección: Subsanar las desviaciones significativas, lo que puede implicar cambiar las acciones o los estándares.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Cuadro de Mando Integral (CMI) une el control operativo (C/P) con la misión y estrategia (L/P). Permite ver la empresa desde cuatro perspectivas:

1. Financiera: Lo que se espera con respecto a la rentabilidad y el crecimiento.
2. De Cliente: Cómo se satisface su demanda.
3. Del Proceso Interno: Identifica los recursos y capacidades que la empresa necesita mejorar.
4. De Aprendizaje y Crecimiento: Asegura la capacidad de renovación a largo plazo.

Ventajas del CMI

• Mejora la capacidad de análisis.
• Facilita la transformación de la estrategia en acción.
• Motiva a los trabajadores.

Presupuesto Base Cero (PBC)

El Presupuesto Base Cero (PBC) no considera válidos los presupuestos anteriores. Se elabora uno nuevo sometiendo todas las actividades a un análisis coste-beneficio.

Proceso del PBC

1. Se definen las unidades de decisión.
2. Los responsables de cada unidad justifican todas sus necesidades presupuestarias. Crean paquetes de decisión que contienen: objetivos, beneficios esperados, gastos e imprevistos.
3. Los paquetes de decisión son evaluados y jerarquizados. Se forman los paquetes consolidados, que van desde el nivel organizativo hasta la alta dirección.

Ventajas del PBC

• Alto nivel participativo y motivador.
• Mejora el conocimiento respecto al porqué del gasto.
• Fomenta el análisis de alternativas.

Inconvenientes del PBC

• Deterioro del clima organizativo.
• Importante coste en tiempo y esfuerzo.

Sistema de Planes, Programas y Presupuestos

Este sistema integra la planificación en diferentes niveles:

Planes

Ámbito de toda la empresa, a largo plazo. Se determinan las acciones a llevar a cabo y se definen objetivos generales.

Programas

Conjunto de actividades a realizar a medio plazo. Niveles de desagregación:

1. Programas de Categorías: Nivel de planificación estratégica, toda la empresa.
2. Subcategorías: Área o función. Nivel de planificación táctica.
3. Elementos: Comprenden factores específicos que contribuyen a la consecución de los subobjetivos de cada área. Planificación táctica, pero más concreta. Un programa puede implicar a varias áreas.

Presupuestos

Traducción en términos monetarios de los programas de elementos. Son planes de acción para el año siguiente, a corto plazo.

Control

Verifica si los resultados son iguales a lo esperado. Se realiza un análisis de eficacia y eficiencia y un proceso de retroalimentación.

Ventajas del Sistema

• Conecta objetivos y estrategia con presupuestos.

Inconvenientes del Sistema

• Dificultad para descomponer actividades complejas.
• Dificultad para mantener una planificación con estructura de responsabilidades por funciones.

Dirección por Objetivos (DPO)

La Dirección por Objetivos (DPO) establece objetivos de abajo hacia arriba. Es un sistema en el que los miembros de una organización establecen los objetivos de manera conjunta. Cada uno define su área y fija objetivos.

Principios de la DPO

• Orientación hacia resultados.
• Participación de los empleados en la planificación, dirección y control de los trabajos, lo que aumenta su motivación.

Componentes Básicos de la DPO

1. Definición de objetivos: Son negociados entre subordinados y superiores. Tres etapas:
   • Identificar y definir áreas de responsabilidad clave para el éxito.
   • Determinar cómo van a ser medidas dichas áreas.
   • Fijar objetivos que sirvan de normas o referentes para los resultados.
2. Desarrollo de planes de acción: Se determinan tareas, acciones, recursos y fechas.
3. Revisiones periódicas: Controles de las acciones. Se fomenta el autocontrol.
4. Evaluación anual de resultados: Evaluar lo que se ha hecho y preparar para el año siguiente. Se comparan los resultados, se analizan las desviaciones y se incluye un sistema de incentivos en función de los resultados.

Teorías Económicas de la Empresa

Teoría Neoclásica de la Firma

La Teoría Neoclásica de la Firma concibe la empresa como una unidad técnico-económica de producción.

Características y Limitaciones

• Función básica: La transformación de factores en productos.
• El análisis de costes se reduce a los costes de producción.
• Los supuestos de partida se ciñen a los relacionados con la competencia perfecta.
• Limitaciones:
  • No permite saber cómo se estructura la empresa.
  • No analiza la figura del empresario como sujeto decisor ni como agente innovador.
  • Trata a la empresa como una caja negra (no se sabe qué hay dentro).

Teoría de los Costes de Transacción

La Teoría de los Costes de Transacción postula que la empresa es una forma de organizar o gobernar las transacciones, es decir, organizar el intercambio de bienes y servicios.

Supuestos sobre el Comportamiento de los Agentes

• La racionalidad limitada en la toma de decisiones.
• El comportamiento oportunista.
• Ambos implican mayores costes de transacción.

Decisiones Clave

Es fundamental para analizar las decisiones de comprar o hacer. Si compra, debe acudir al mercado y tener en cuenta los costes de transacción; si hace, soportará los costes de producción más los burocráticos.

Otros Supuestos

• Sobre cómo son los activos (mayor o menor especificidad).
• Sobre cómo es la transacción (más o menos incierta y más o menos recurrente).

Teoría de la Agencia

La Teoría de la Agencia concibe la empresa como una ficción legal, es decir, el marco para establecer las relaciones contractuales que regulan las transacciones.

Relación Principal-Agente

Se da cuando una parte (el principal) delega a otra (el agente) la realización de una tarea a cambio de una remuneración.

Condiciones de Aplicación

La teoría se aplica cuando el principal y el agente no tienen coincidencia de objetivos, pero existe dependencia mutua.

Énfasis y Similitudes

• Comparte con la teoría de los costes de transacción el comportamiento de los agentes de racionalidad limitada y búsqueda de interés propio y oportunismo.
• Hace más énfasis en la aversión al riesgo de los agentes o el coste de la información.

Teoría de Recursos y Capacidades

La Teoría de Recursos y Capacidades se centra en los activos y habilidades internas de la empresa como fuente de ventaja competitiva.

Recursos

Conjunto de activos tangibles e intangibles que la empresa posee.

• Tipos: Recursos físicos, humanos, tecnológicos y organizativos.

Capacidades

Combinación y coordinación de recursos que posee la empresa. Permiten explotar los recursos.

Diferencias con Otras Teorías

• Relaja los supuestos de oportunismo y aversión al riesgo como forma de comportarse de los individuos.
• Introduce la confianza como base para sustentar las transacciones.
• Mantiene la racionalidad limitada, entendida como una limitación cognitiva (incapacidad de dominar todos los conocimientos para desarrollar actividades necesarias).
• Es fundamental para comprender por qué las empresas son heterogéneas.

Modos de Crecimiento Empresarial

Crecimiento Interno

Consiste en aumentar la inversión de la empresa en su propia estructura, creando y desarrollando una nueva capacidad productiva. Se aplica cuando se dispone de conocimiento y tecnología.

Ventajas del Crecimiento Interno

• Cambio lento y controlado del proceso.

Desventajas del Crecimiento Interno

• Cambio lento.
• Posible exceso de capacidad.

Crecimiento Externo

Consiste en aumentar las inversiones de la empresa mediante la adquisición y control de una parte o de la totalidad de otra empresa. Se lleva a cabo a través de fusiones y adquisiciones.

Ventajas del Crecimiento Externo

• Entrada rápida al mercado.
• Adquisición de conocimiento.
• Permite adquirir cuota de mercado sin exceso de capacidad.

Inconvenientes del Crecimiento Externo

• Se requiere un proceso de negociación y evaluación.
• Necesidad de integrar y digerir el aumento de tamaño.

Crecimiento Híbrido (Cooperación Empresarial)

Se realiza mediante la cooperación entre empresas. La cooperación empresarial consiste en un acuerdo entre dos o más empresas independientes que deciden unir parte de sus recursos y/o capacidades con el objetivo de lograr un determinado fin. Se realiza cuando se quieren compartir riesgos, porque no se tiene la capacidad para desarrollar algo internamente o para aprovechar sinergias.

Ventajas del Crecimiento Híbrido

• Sinergias.
• Reducción de riesgo.
• Eficiencia en costes.

Inconvenientes del Crecimiento Híbrido

• Se pierde autonomía.
• Posible choque cultural.
• Pérdida de ventaja competitiva (VC).

Formas de Cooperación

• Estructurada: Adquisición de acciones por parte de los socios (ej. joint ventures).
• No estructurada: Se realiza un contrato entre socios sin afectar a la estructura accionarial. Se paga por usar el producto o servicio. Destacan: licencias, subcontratación, franquicias.