e) Alineamiento organizacional: La implementación del mapa estratégico impulsa el alineamiento de los individuos de una organización, la cooperación y coordinación entre las áreas y la integración de los procesos. Esto permite que cualquier cambio en la organización (ya sea a nivel de procesos, segmentación de clientes, etc.) o iniciativa estratégica, esté en línea con los lineamientos de la estrategia y con las unidades que llevan a cabo la implementación de la estrategia, y no representen hechos aislados que conduzcan a leves mejoras o nulas. Además, el mapa estratégico de una organización se puede utilizar como referente para las demás unidades estratégicas, funcionales y de apoyo, lo cual también contribuye al alineamiento de la organización.
f) Intertemporalidad: La utilización del mapa estratégico permite solucionar el problema de intertemporalidad, es decir, centrar la atención de la organización tanto en el corto plazo como en el largo plazo. Esto se logra a partir de las cuatro perspectivas que propone el mapa estratégico, lo cual permite que la organización evalúe los resultados de corto plazo (mediante la perspectiva financiera) al mismo tiempo que dirige sus esfuerzos en potenciar los inductores de resultados de largo plazo (perspectiva de aprendizaje y crecimiento, perspectiva de procesos internos y perspectiva de clientes). Es decir, mediante la perspectiva financiera la organización analiza los resultados de esfuerzos pasados, mientras que, a través de las demás perspectivas, evalúa cómo impulsar mejores resultados financieros en el futuro. Es importante mencionar que cada perspectiva tiene un impacto en los resultados financieros en un período de tiempo diferente. Por ejemplo, una capacitación tendrá una consecuencia en los resultados financieros en un plazo mayor que una mejora de forma directa en algún proceso crítico de la organización.
3.Considerando ambas lecturas de los autores antes mencionados, identifique y explique posibles problemas que podrían surgir en un proceso de desarrollo (al menos 2) e implementación (al menos 2) de un BSC.
RP:
Desarrollo:
1. Describir la estrategia: Uno de los puntos iniciales en la etapa de desarrollo de un BSC es la definición de la estrategia de la organización. Aquello conlleva una posible dificultad, producto del consenso que se debe lograr a nivel de la alta plana ejecutiva (gerencia, directores o ejecutivos) sobre cuáles son los lineamientos o pilares de la estrategia que se deben considerar para formular los objetivos estratégicos de la organización. Dicho problema se explica, en parte, por las discrepancias que se presentan entre los ejecutivos respecto a la comprensión de la estrategia, las prioridades de los lineamientos de ésta y a la forma en que se desea llevar a cabo de manera operacional. 2. Definir indicadores: Otro problema que se puede presentar en la etapa de desarrollo de un BSC es la definición de indicadores a partir de los objetivos estratégicos que se han formulado. Uno de los motivos de aquello, es que el uso de un BSC permite identificar aspectos claves de la empresa que no se habían atendido con suficiente minuciosidad, y a partir de esto, dirigir la atención de la empresa a nuevos objetivos. Aquello puede implicar un desconocimiento o falta de experiencia de la organización respecto a la forma de abordar dichos objetivos (vinculación entre las distintas perspectivas e iniciativas estratégicas a llevar a cabo), y a la manera en que se medirá el grado de cumplimiento de éstos (definición de indicadores).
Implementación:
1. Resistencia al cambio por parte de la plana ejecutiva: Un problema que puede surgir en la fase de implementación de un BSC es la resistencia que manifiestan los gerentes frente a la nueva forma en que se medirá el desempeño de la compañía. Este problema surge, a raíz de los indicadores no financieros que presenta el BSC (que resultan nuevos en algunas compañías, puesto que históricamente han medido su desempeño en base a indicadores financieros) y que son críticos para evaluar el desempeño de la compañía y, por ende, el de los gerentes (desempeño vinculado a la compensación o incentivos). En otras palabras, los gerentes tienden a manifestar resistencia al cambio que presenta el BSC producto de la nueva forma en que se evaluará el desempeño organizacional y el de ellos como empleados, lo cual se percibe como una posible amenaza a sus retribuciones. 2. Definir objetivos funcionales: Otro problema que puede surgir en la fase de implementación de un BSC es el de definir objetivos por áreas funcionales para llevar a cabo el proceso en cascada de un BSC. Dicho problema surge producto de la complejidad que conlleva el definir aspectos críticos de un área y vincularlos con objetivos estratégicos, puesto que hay que cuantificar en cierta forma la contribución que tendrán los objetivos funcionales en la consecución del objetivo estratégico1. 3. Resistencia al cambio por parte del personal: Al igual que con los ejecutivos, el resto del personal también puede manifestar resistencia a los cambios que propone el BSC respecto a la forma en que se ha gestionado la empresa anteriormente. Dicho problema puede surgir producto del desconocimiento del nuevo sistema y de la forma en que operará (empleados no saben de qué manera afectará en sus actividades diarias el nuevo sistema de gestión), y de los posibles cambios en la forma de vincular el desempeño con compensación o incentivos (personal puede manifestar rechazo al BSC producto de una percepción de amenaza respecto a sus retribuciones).