1. Fundamentos de la Administración

1.1 Administración: Proceso de planificación, organización, dirección y control de actividades colectivas para el cumplimiento de objetivos organizacionales. Determina de forma efectiva y todo ello mediante la utilización de personas y otros recursos de la organización. La administración tiene como objeto la coordinación de hombres y recursos materiales para el cumplimiento de metas organizativas o institucionales. Mediante la administración se captan y emplean los recursos necesarios, con el fin de obtener los resultados u objetivos, procurando que la combinación de factores produzca un resultado sinérgico, es decir, superior a la suma de los esfuerzos individuales.

2. Organización bajo Enfoque de Sistemas

1.2 Sistema Empresa: Capta recursos del entorno (inputs) y devuelve bienes y servicios en forma de “outputs”. El sistema empresa aporta los recursos financieros al entorno en forma de sus gastos. La captación de recursos (materias primas, energía,…) es el input principal del subsistema de operaciones y es capaz de llevar a cabo la producción de bienes y servicios (output), los cuales se ponen a disposición del subsistema comercial. El subsistema de recursos humanos capta este input del entorno para provisionarlo al resto, para que el “sistema empresa” funcione. El subsistema comercial es el encargado de canalizar el output en forma de bienes. El sistema de dirección y gestión controla los flujos de información dentro del sistema. El subsistema financiero está encargado de nutrir de recursos económicos al resto de los subsistemas, teniendo como fuente principal (input) los ingresos por venta de bienes y servicios.

3. Entorno Organizacional

1.3 Entorno: Niveles: micro-entorno y macro-entorno, aunque también se puede hablar de entorno específico y entorno general. El micro-entorno incluye todas las variables donde la organización puede actuar o influir; el macro-entorno incluye variables sobre las que la organización no puede influir o actuar. El entorno es el medio externo que rodea la empresa dentro del contexto socioeconómico en el que desarrolla su actividad (factores de tipo político, legal, social, económico, demográfico, tecnológico o medioambiental). El entorno específico es el entorno más cercano a la organización y en el cual normalmente desarrolla su actividad la empresa, es decir, el sector o industria donde la empresa opera (proveedores, clientes, competidores, entidades financieras, administraciones públicas, mercado laboral, sociedad).

4. Toma de Decisiones en la Organización

1.4 Toma de Decisiones: Proceso de cambio mediante el cual se convierte la información en acción, y se puede clasificar en: toma de decisiones estratégica (determina las metas, los recursos y las políticas a largo plazo), toma de decisiones para el control administrativo (manera efectiva y eficaz de utilizar los recursos y de cómo desempeñan su labor las unidades operativas), toma de decisiones del control operativo (determina cómo realizar las tareas específicas establecidas por los encargados de las decisiones estratégicas y de nivel gerencial medio), y toma de decisiones a nivel del conocimiento (tiene que ver con la evaluación de nuevas ideas sobre productos y servicios, de las formas de comunicar el nuevo conocimiento y de las maneras de distribuir la información por toda la organización).

5. Proceso de Planificación Empresarial

1.5 Proceso de Planificación: Proceso que determina grandes objetivos de la organización y políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos.

6. Evolución Histórica de los Sistemas Organizativos

2.1 Evolución Histórica:

• 2.1.1 Taylor: Aplicación de métodos científicos para la organización del propio trabajo, con una orientación claramente mecanicista que pone al obrero al servicio de las modernas técnicas de producción industrial, buscando eliminar los movimientos innecesarios que reducen el tiempo para cada tarea específica. Tres principios: división entre trabajo manual e intelectual, estructuración y organización del trabajo alrededor de la tarea, y necesidad de control y supervisión sobre el trabajo de los operarios y de sus resultados.
• 2.1.2 Fayol: Dirección administrativa. Toda empresa debe tener los siguientes grupos de funciones: funciones técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables, inventarios y administrativas. Estas últimas incluyen las funciones de planificación, organización, dirección, coordinación y control. Principios: unidad de mando, autoridad y responsabilidad, unidad de dirección, centralización, subordinación del interés particular al general, disciplina, división del trabajo, orden, jerarquía, justa remuneración, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y trabajo en equipo.
• 2.1.3 Modelo Burocrático: Aplicar los principios administrativos de las grandes industrias en los servicios públicos.
• 2.1.4 Escuelas de Comportamiento y Relaciones Humanas: Las empresas mejoran su productividad a raíz de las buenas relaciones entre sus empleados. Aspectos motivadores: comportamiento de las personas, factores motivadores como los económicos, y posibilidad de que el líder se anteponga a la autoridad formal.
• 2.1.5 Escuela de Sistemas Sociales: Eficacia (grado en el que la organización alcanza las metas establecidas) y eficiencia (grado en el que la organización consigue sus resultados con el mínimo uso de recursos).
• 2.1.6 Escuela Neoclásica: Puntos principales que defiende esta escuela son: enfoque en los aspectos prácticos de la administración, como la orientación a la búsqueda de resultados concretos y medibles, a la vez que se pone énfasis en los principios generales de la administración con el establecimiento de normas de uso administrativo; recuperación relativa de los postulados principales de las teorías clásicas, los cuales son actualizados y adaptados a las características particulares de la actualidad; eclecticismo, ya que se incorporan elementos de otras teorías que pudiesen ser útiles para su planteamiento.

7. Elementos Influyentes en el Diseño Organizativo

2.2 Elementos Influyentes: Edad (mayor edad de la organización, mayor formalización de estructuras), tamaño (cuanto mayor tamaño tenga la organización, tendrá tareas más especializadas, mayor unidad media y mayor crecimiento, y más formalizado será su comportamiento), tecnología (conocimiento que aplica la organización a la realización de bienes o la prestación de servicios con valor económico. Este conocimiento aplicado puede ser a través de técnicas, de equipamiento o del propio conocimiento de las personas que trabajan en la organización).

8. Principios Básicos del Diseño Organizativo

2.3 Principios Básicos: Especialización (una vez que los trabajos se dividen por medio de la especialización del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalización: departamentalización funcional, geográfica, por producto y por cliente), coordinación (necesidad de cohesionar las áreas especializadas en la organización de tal manera que no se produzcan problemas de integración).

9. Organigrama

2.4 Organigrama: Diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una organización en materia de rendición de cuentas. Se trata de un ‘esqueleto’ que representa la estructura de una organización. Además, tiene la función de llevar la estructura organizativa formal, explicando la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas, así como también recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección. Tiene una serie de elementos entre los que destacan: conjunto de relaciones entre los elementos que componen su estructura, establecimiento de pautas y sistema de autoridad en la organización. Partes del organigrama: ápice estratégico, núcleo de operaciones, línea media, unidades de apoyo o staff, e infraestructura.

10. Estructuras Organizativas

2.5 Estructuras Organizativas: Básicas (las que dividen o desagregan la actividad de la empresa en unidades organizativas más sencillas y homogéneas que pueden ser departamentos o divisiones. Esta estructura constituye el armazón básico o esqueleto de la organización de la empresa y, tal y como se ha señalado en el apartado anterior, puede ser de cinco tipos: simple, funcional, divisional y matricial).

• Simple: Caracterizadas por un ápice estratégico concentrado en la figura del director que centraliza todas las funciones de la organización, con un número limitado de personas que dependen jerárquicamente de forma directa de él/ella. Suele existir un propietario, fundador o líder que concentra la mayor parte de la función directiva de la organización, a veces con la existencia de otros miembros de la propiedad. No existe una definición y división clara de las responsabilidades directivas ni de definición de responsabilidades ante determinadas situaciones. Este tipo de estructura está caracterizada por su simplicidad, careciendo de una especialización de funciones o de división de las tareas, de la misma manera que se echa en falta la formalización de rutinas de trabajo. Los mecanismos de coordinación de este tipo de estructuras se llevan a cabo a través de la supervisión directa y de la relación de carácter informal entre los miembros de la organización.
• Funcional: Se trata de un enfoque funcional aplicado a la estructura de toda la organización. Normalmente, la especialización se basa en las actividades de carácter primario, como la producción, las finanzas y contabilidad, marketing o recursos humanos. Esta especialización permite descargar los sistemas de supervisión directa por métodos de normalización, sobre todo de procesos o métodos y de habilidades, aunque a pesar de todo sigue siendo una estructura bastante especializada. La mayor ventaja con la que cuenta este tipo de estructura es el aumento de la eficiencia operativa que se produce debido principalmente a la especialización de funciones y al aumento del efecto experiencia.
• Nuevas Estructuras Organizativas: Divisional-holding (fomenta una mayor especialización de la organización, pero al dotar a la organización de un mayor peso en la estructura también pierde eficiencia en sus actuaciones. La ventaja principal de este tipo de organizaciones es que está orientada a una determinada unidad estratégica de negocio, proyectando todas sus acciones y esfuerzos al aprovechamiento de las oportunidades que surjan de ese mercado particular); matricial (es un mecanismo de enlace que establece vínculos interdepartamentales para constituir mecanismos de coordinación más sofisticados. Si bien estas estructuras son más habituales en organizaciones más grandes y complejas, también pueden existir en organizaciones más pequeñas. Características básicas: grado de especialización horizontal, nivel de formalización por actividades mínimo, nivel de descentralización elevado y alta especialización); nuevos modelos (la organización invertida se basa en la idea de que las personas más importantes de la organización son aquellas que se encuentran en contacto con el cliente, de esta manera, este tipo de estructura concede a las personas que están en contacto directo con los clientes los puestos de máxima responsabilidad de la empresa).