1. La Planificación: Concepto, Tipos y Etapas

La planificación es un proceso racional de toma de decisiones. Consiste en fijar anticipadamente unos objetivos que se desean alcanzar, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la empresa y establecer criterios de decisión, siempre con la intención de conseguir los fines de la empresa.

Clasificación de los Planes por su Naturaleza y Características

Esta clasificación hace referencia a la extensión del plan:

• Metas: Son los fines fundamentales perseguidos por la empresa.
• Objetivos: Debemos distinguir entre objetivos generales y específicos. Estos objetivos deben ser realistas (que realmente se puedan conseguir), deben tener un coste mínimo y hay que establecer prioridades entre los objetivos y subobjetivos (considerando el coste de oportunidad, ya que el tiempo y los recursos son limitados).
• Políticas: Son los principios básicos que sirven de guía para tomar las decisiones de la empresa.
• Procedimientos: Son los pasos que hay que seguir para ejecutar una acción. Es el “cómo hay que hacer las cosas” en la empresa. Se puede crear un manual de procedimientos o normas de actuación.
• Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no, y son muy estrictas.
• Presupuestos: Son la expresión numérica del plan escrito. Normalmente, prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes marcados. También sirven para dar prioridades a la hora de ejecutarlos.

Clasificación de los Planes por su Dimensión Temporal

Se refiere al tiempo durante el cual se pueden aplicar:

• Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco años.
• Planes a medio plazo: Son aquellos planes que se han de conseguir en un periodo superior a un año e inferior a cinco años. Estos planes muestran la actividad que ha de desarrollar la mayor parte de los departamentos de la empresa.
• Planes a corto plazo: Son aquellos planes que tienen como límite el ejercicio económico, normalmente un año. Se trata de planes inmediatos y muy concretos por departamentos, que pueden servir de canal para conseguir otros objetivos.

Clasificación de Planes por Funciones o Departamentos

Se refiere a planes de producción, de ventas, financieros y de inversiones, de personal, etc. El contenido y las características de cada tipo de plan están relacionados con el tipo de función o departamento al que afecta. Podemos encontrar planes interdepartamentales, si afectan a más de un departamento.

Etapas del Proceso de Planificación

El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se han de ir cubriendo durante la elaboración de los planes:

1. Análisis de la situación de partida: Se analiza la situación actual de la empresa y de su entorno. Se identifican los puntos fuertes y débiles de la empresa y del entorno (Análisis DAFO).
2. Fijación de los objetivos: Se marcan los objetivos, tanto los generales como los subobjetivos, estableciendo un orden de prioridades. Deben ser medibles y reales.
3. Creación de alternativas o determinación de las líneas de actuación: Se marcan los diferentes caminos que lleven a la empresa hacia los objetivos propuestos.
4. Evaluación de las alternativas: Consiste en evaluar y analizar cada una de las líneas de acción, es decir, estudiar los puntos fuertes y débiles, y evaluar los costes, los riesgos, las dificultades que hay que superar, etc.
5. Elección de una de las alternativas: En esta etapa se decide qué plan se ejecutará.
6. Control y determinación de desviaciones: Aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente. Por tanto, hay que hacer un seguimiento periódico de los planes y corregirlos cuando sea necesario, volviendo a las alternativas anteriores si la elegida no funciona como se esperaba.

2. Dirección por Objetivos (DPO): Teoría de Peter Drucker

La Dirección por Objetivos (DPO), propuesta por Peter Drucker, es un sistema de dirección en el que los objetivos específicos se planifican de forma conjunta entre trabajadores y directivos, y se revisan periódicamente para observar su progreso. De esta manera, los trabajadores pueden participar en la fijación de sus propios objetivos y conocer los factores que se utilizan para valorar su rendimiento, con el consiguiente efecto motivador.

Bases de la DPO

1. Definir los objetivos: Ante la multiplicidad de objetivos individuales y globales, se hace necesaria la jerarquización de los objetivos de la empresa. Esto implica la implantación de objetivos globales para la organización y parciales para los departamentos, con la finalidad de evitar el conflicto de objetivos.
2. Colaboración de los trabajadores: Los trabajadores son imprescindibles para alcanzar los objetivos, ya que participan en su fijación mediante reuniones, delegación de responsabilidad y autoridad, y opiniones. El compromiso de sus miembros es otra de las bases de la DPO, lo que genera mayor motivación.

Fases para Implantar la DPO

1. Planificación: Se aprovechan las experiencias previas y se fijan los objetivos de la empresa. Esta es la base de la DPO.
2. Organización: Proveer a los responsables de los medios necesarios (humanos y materiales) para su desarrollo correcto.
3. Dirección: Se caracteriza por la participación de los trabajadores a la hora de comprometerse en la consecución de los objetivos de la empresa, para así conseguir que acepten su responsabilidad.
4. Control: Medición de los resultados y comparación con los objetivos prefijados. Implica el replanteamiento de los objetivos iniciales si no han sido alcanzados como se esperaba o ante cambios en el entorno.

Ventajas de la DPO

1. Favorece la motivación de los trabajadores, ya que son ellos mismos los responsables de qué conseguir y cómo hacerlo.
2. Mejora el compromiso personal, al comprender cómo contribuye su esfuerzo a los objetivos generales de la organización.
3. Clarifica la organización: Las personas saben qué tareas van a desarrollar y con qué objetivos, así que pueden medir regularmente sus progresos.
4. Facilita la dirección, pues aumenta la comunicación regular entre subordinados y superiores. Si se produce algún error, localizan fácilmente dónde está el fallo.
5. Las decisiones sobre remuneración y promoción son más objetivas.

Inconvenientes de la DPO

1. Dificultad en la fijación de los objetivos para que sean verificables.
2. Centrarse en el corto plazo puede suponer descuidar los objetivos a medio y largo plazo.
3. Su visión es lineal y demasiado alejada del contexto que rodea la empresa.
4. No se adapta bien a épocas de vertiginosos flujos de información en las que el cambio de supuestos y de objetivos puede hacer que los planes de ayer no valgan para hoy.

3. La Organización: Concepto y Estructura

La organización consiste en la disposición de los recursos humanos, materiales y financieros de la empresa, para conseguir los objetivos trazados en la planificación de la forma más eficiente posible.

Etapas de la Organización

1. Definir las tareas a realizar en la empresa. Las tareas pueden ser operativas o directivas. En esta etapa recurrimos a la división y especialización del trabajo.
2. Definir los puestos de trabajo que tendrá la empresa. Cubrimos dichos puestos con las tareas marcadas anteriormente, teniendo a trabajadores especializados en algunas tareas concretas.
3. Crear unidades organizativas o departamentos. Definimos las líneas de autoridad y responsabilidad de la empresa, la jerarquía.

Organización Formal e Informal

Organización Formal

La organización formal se define como la estructura intencional, definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de sus elementos en el lugar más conveniente. Establece las funciones que realizará cada persona (puesto de trabajo), las unidades o departamentos, las líneas de autoridad y responsabilidad, así como las relaciones de coordinación y comunicación entre los miembros de la empresa.

Organización Informal

De forma paralela a la organización formal o definida en la empresa, puede existir otra organización, no oficial, que surge de las relaciones espontáneas entre los miembros que forman la empresa. Este tipo de organización se llama organización informal.

Criterios para la División Departamental

Existen diversos criterios para agrupar los puestos de trabajo y crear departamentos:

1. División por Funciones

Es la más utilizada, popularizada por Taylor. La organización de los puestos de trabajo se hace agrupándolos según las áreas funcionales de la empresa (aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos…). Los trabajadores se organizan en unidades funcionales según las funciones similares dentro de una especialidad, por tanto, la productividad aumentará.

• Ventaja: Son trabajadores expertos en la materia, lo que conlleva a una gran especialización y eficiencia. Es más fácil identificar a los responsables de los resultados.
• Inconveniente: Muchas veces el trabajador se encuentra más identificado con su departamento que con la empresa (visión túnel), dificultad para adaptarse a los cambios y puede darse una falta de coordinación entre los departamentos, conflictos y duplicidades. Adecuada para entornos estables.

2. División por Procesos

El trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción. Por ejemplo, una fábrica de tejidos tiene el departamento de tinte y el departamento de planchado. Deben seguir un orden lógico. Surge principalmente en el departamento de producción.

• Ventaja: Se aprovecha al máximo la división del trabajo. Es más fácil identificar a los responsables de los resultados.
• Inconveniente: Falta de coordinación entre los departamentos.

3. División por Zonas Geográficas

Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estén mejor atendidos.

• Ventaja: Se pueden tomar decisiones en cada zona de forma rápida, adaptándose a las necesidades de los clientes y al entorno.
• Inconveniente: Aparecen dificultades de coordinación entre las diferentes zonas y con la empresa matriz. Pueden duplicar funciones. No aprovecha las economías de escala ni las ventajas de la especialización.

4. División por Clientes o Canales de Distribución

Los puestos se agrupan en función de las necesidades de los clientes. Se da en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí.

• Ventaja: Se cubren más eficazmente las necesidades de nuestros clientes y se pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada grupo de clientes. Mayor flexibilidad. Más fácil identificar a los responsables de los resultados.
• Inconveniente: Genera mayores costes, ya que repite el modelo organizativo para cada grupo de clientes. No se aprovechan las economías de escala. Puede duplicar funciones y no aprovecha las ventajas de la especialización.

5. División por Producto

Se utiliza en empresas que fabrican más de un producto y se refiere a la agrupación de trabajadores según el producto final que se obtiene.

• Ventaja: Se pueden llevar a cabo estrategias específicas para cada producto. Más fácil identificar a los responsables de los resultados. Mayor flexibilidad.
• Inconveniente: Genera mayores costes, ya que se repite el modelo organizativo para cada producto. No se aprovechan las economías de escala. Duplica funciones y no aprovecha las ventajas de la especialización.

4. Teorías Clásicas y Humanistas de la Organización

Frederick W. Taylor: La Organización Científica del Trabajo

Taylor observó que los trabajadores mantenían un ritmo de trabajo lento para prolongar la actividad y no ser despedidos. Además, los operarios aprendían a hacer su trabajo por observación, lo que resultaba en diferentes métodos para realizar una misma tarea. Taylor consiguió incrementar la productividad determinando la única mejor manera de llevar a cabo cada trabajo.

Sus principios fundamentales son:

• Análisis y diseño de puestos y tareas: La dirección de la empresa es la que ha de diseñar y planificar el trabajo.
• Racionalización del trabajo: Rechazo de la intuición. Las tareas se definirían mediante un estudio de tiempos y movimientos.
• División del trabajo: Cada puesto realizará una única tarea o muy pocas tareas, lo cual provoca un aumento de la especialización y la productividad individual.
• Una vez definida la mejor manera de realizar el trabajo, este siempre se ha de llevar a cabo de la misma forma.
• Descentralización de la responsabilidad: Cada persona es responsable de su tarea. No hay una jerarquía bien definida.
• La dirección ha de seleccionar científicamente al trabajador.
• Taylor también consideraba que las condiciones de trabajo influyen en el rendimiento de los trabajadores, por lo que se han de mejorar con el objetivo de reducir la fatiga del trabajador.

Henri Fayol: La Teoría Clásica de la Administración

Fayol quería aumentar la productividad de la empresa basándose en la organización formal de la empresa.

Los principios de Fayol son:

1. Propone los principios de organización del trabajo, como:

• División del trabajo: Especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia.
• Disciplina: Obediencia y respeto de las normas establecidas.
• Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
• Remuneración del personal: Debe haber una retribución justa y garantizada para los empleados y para la organización.
• Espíritu de equipo: La armonía y unión entre las personas que constituyen la empresa.

Propone los departamentos: aprovisionamiento, comercialización, producción, finanzas, recursos humanos, etc. Fayol define el acto de administrar como “planificar, organizar, dirigir y controlar la empresa”.

Elton Mayo: La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo quería aumentar la productividad de la empresa basándose en la organización informal de la empresa, centrándose en la satisfacción y motivación de los trabajadores.

Elton Mayo y sus discípulos llegaron a las siguientes conclusiones:

• Existían incentivos distintos a los materiales y económicos que hacen que el trabajador se esfuerce, como la pertenencia a un grupo o el reconocimiento.
• Si el trabajador se siente valorado, se motiva y trabaja más. Esta motivación se refleja en la productividad de la empresa.
• El hombre no se puede programar como una máquina.

5. La Dirección: Liderazgo, Motivación y Comunicación

La dirección consiste en guiar, orientar y motivar a los trabajadores para que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Se distinguen tres subfunciones clave: liderazgo, motivación y comunicación.

Niveles de Dirección

• Alta Dirección: Ubicada en la cúspide de la pirámide (altos cargos). Planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento de los objetivos. Fijan los objetivos y las líneas estratégicas.
• Nivel Intermedio: Se encargan directamente de la ejecución y el control de la planificación general y realizan planes más concretos. Son los jefes de departamento. Traducen las directrices, coordinan y supervisan a la dirección operativa. Ponen en contacto a los dos niveles.
• Nivel de Gestión o Núcleo Operativo: En él están los directivos que tienen la responsabilidad directa sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, son los que asignan las tareas a los trabajadores.

La Comunicación en la Empresa

La comunicación puede ser externa (con proveedores, clientes, bancos) o interna (entre los componentes de la empresa). Nos centramos en la comunicación interna, que a su vez puede ser vertical u horizontal.

• Comunicación horizontal: Comunicación que se produce entre los miembros de un mismo departamento.
• Comunicación vertical descendente: Comunicación entre miembros de diferente jerarquía, de arriba hacia abajo (del directivo al empleado). Se utiliza para dar órdenes y marcar las directrices a los trabajadores.
• Comunicación vertical ascendente: Comunicación entre miembros de diferente jerarquía, de abajo hacia arriba (del empleado al directivo). Se utiliza para proponer sugerencias, dudas o mejoras. Es importante que los mandos conozcan las dudas y sugerencias del personal de primera línea, ya que esto aumenta la motivación.

El Concepto de Motivación

La motivación en la empresa se basa en una necesidad insatisfecha, que produce una tensión en el individuo. Esto le lleva a tener un comportamiento para reducir esa tensión. Una vez que ha satisfecho su necesidad, se llega a un equilibrio. El individuo actúa ante una necesidad insatisfecha, que le hace reaccionar y disminuir esa tensión.

Teorías Fundamentales de la Motivación

Teoría de la Pirámide de las Necesidades de Maslow

Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que se han de satisfacer de manera progresiva. La motivación depende de cómo estén satisfechas estas cinco necesidades, que justifican el comportamiento humano. Maslow las representaba en forma de pirámide:

1. Necesidades Fisiológicas (o primarias): Son las necesidades básicas de supervivencia (comer, beber, sexo, protegerse del frío, etc.) y dan lugar a comportamientos innatos e instintivos.
2. Necesidades de Seguridad: Aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas. Se trata de protegerse contra el peligro, las amenazas y privaciones.
3. Necesidades Sociales (o de estatus): Agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la comunidad. En el caso de una empresa, consisten en sentirse considerado, respetado e integrado.
4. Necesidades del Yo (o de estima): Comprende la autoestima (confianza en uno mismo, logro personal) y el reconocimiento de los demás (fama, prestigio, que se valore la capacidad de trabajo de la persona, respeto de los compañeros y empresa).
5. Necesidad de Autorrealización: Es el nivel más alto de la pirámide. Significa el deseo de ser más y llegar hasta donde la persona sea capaz según su potencial de creatividad y capacidades.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Herzberg descubrió que los factores que se asocian a la satisfacción eran diferentes de los que se asocian a la insatisfacción. Llegó a la conclusión de que en el hombre se daban dos elementos:

1. Factores de Higiene (o de insatisfacción): Estos elementos son negativos. Solo pueden producir insatisfacción, nunca satisfacción.

• Si se dan, no producen satisfacción ni aumentan el rendimiento.
• Si no se dan, producen mayor o menor insatisfacción en el trabajo, descontento y baja el rendimiento.

Factores Motivadores: Estos elementos son positivos. Solo pueden producir satisfacción, nunca insatisfacción. Estos elementos son el logro, el reconocimiento de los demás, la promoción, la responsabilidad, el crecimiento personal y el sentimiento de autorrealización.

• Si se dan en la empresa, producen mayor o menor satisfacción en el trabajo.
• Si no se tienen, no producen insatisfacción, ni afectan al rendimiento del trabajador.

Hay que tener en cuenta que la satisfacción (elementos motivadores) o insatisfacción (elementos de higiene) que pueden producir pueden ser de distintos grados.

El Liderazgo y sus Estilos

El directivo debe ser un buen líder para conseguir que sus trabajadores realicen bien su trabajo, motivarlos y así conseguir los objetivos de la empresa. El líder es una persona que tiene capacidad para influir en el comportamiento de otras personas.

Las características de un buen líder son:

• Capacidad de influir en otras personas.
• Responsabilidad.
• Osadía y originalidad.
• Toma la iniciativa.
• Seguro de sí mismo.
• Acepta las consecuencias de su propia conducta.
• Tolera el estrés y la frustración.

A. Estilos según el Énfasis en la Tarea o en el Individuo

• Líder Orientado a la Tarea o Producción: Este líder explica los procedimientos de trabajo, las tareas a realizar y los plazos a cumplir. Deja claro lo que se debe conseguir de una forma eficiente. Su estilo será autoritario y distante.
• Líder Orientado al Individuo: Este líder escucha y apoya a sus subordinados. Se centra en la relación con estos empleados. Su estilo será cercano, participativo, democrático y comprensivo.

B. Teoría X e Y de Douglas McGregor

El comportamiento del directivo líder depende de la visión que tenga de sus trabajadores. Douglas McGregor identificó dos posturas contrapuestas:

Teoría X

Según esta teoría, el jefe tiene una visión negativa de sus subordinados y piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• No les gusta trabajar y consideran el trabajo como algo impuesto.
• No les gustan los cambios.
• No quieren responsabilidad.
• Son poco creativos y no saben resolver problemas.
• Prefieren recibir órdenes a dirigir.
• Se mueven por incentivos salariales o amenazas de despido (es su única motivación).
• Trabajarán lo menos posible si no se les controla.

El líder llevará a cabo un estilo autoritario de dirección: la dirección dicta unas normas rígidas y establece sanciones para los trabajadores que no las cumplan.

Teoría Y

Según esta teoría, el jefe tiene una visión positiva de sus subordinados y piensa que la mayoría de sus trabajadores:

• Les gusta trabajar y se sienten realizados con su trabajo (autorrealización).
• Prefieren innovar y que les pregunten su opinión.
• Asumen responsabilidades.
• Son creativos y tienen capacidad para resolver problemas.
• Son capaces de ejercer la autodirección y el autocontrol.
• Les gusta que les deleguen trabajo.
• Se mueven por incentivos diferentes a los salariales, como el reconocimiento, la estima y la autorrealización.
• Desean contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa sin necesidad de recurrir a sanciones ni amenazas.

C. Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial y fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa. Han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en los sistemas de mejora continua.

Se trata de una práctica o técnica en la que un grupo de trabajadores relacionados con un ámbito común de la empresa se reúne voluntariamente para analizar y buscar soluciones de forma conjunta y participativa a problemas detectados o para mejorar algún aspecto en sus respectivas áreas de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.

El Proceso de Toma de Decisiones

Una de las características principales de la dirección de la empresa es la toma de decisiones que, según Forrester, es el proceso de convertir la información en acción, siendo la decisión el conjunto de acciones adoptadas en un momento concreto. La empresa y el empresario deben tomar decisiones constantemente.

Etapas de la toma de decisiones:

1. Análisis de la situación de partida.
2. Definir el objetivo que se quiere conseguir.
3. Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan.
4. Diseñar alternativas.
5. Seleccionar la alternativa.
6. Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.

6. El Control Empresarial: Concepto y Etapas

Controlar consiste, básicamente, en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los objetivos generales como en los subobjetivos. Se debe hacer una comparativa entre lo que se había previsto y las desviaciones, y corregirlas si las hay.

Etapas del Control

1. Se han de marcar unos estándares, es decir, unas medidas que se consideren normales.
2. Se han de medir las actividades, es decir, una vez que se han fijado los estándares, se debe medir o analizar lo que se ha obtenido realmente.
3. Se han de corregir las desviaciones obtenidas, es decir, una vez que se han detectado las desviaciones, se han de analizar y determinar los motivos que las han originado. Cualquiera que sea el motivo, hay que intentar resolver la desviación, aprovechando la información obtenida en el control y realizando un planteamiento distinto.

Algunas empresas realizan una auditoría. Una auditoría se realiza por personas independientes a la empresa y con la capacitación adecuada. Estas personas elaboran un informe donde se detalla la opinión sobre la forma de actuar de la empresa.