El término Estrategia, es conocido por su origen griego que significa estructura militar y guía o dirección. Se entiende como una PAUTA para conseguir propósitos y objetivos definidos mediante:  Planes.  Objetivos.  Organización.  Recursos.  Inteligencia.  Grados de decisión. 

Mintzberg*, definíó ESTRATEGIA como un conjunto consciente y deliberado de orientaciones, que determina las decisiones acerca del futuro. Estrategias Deliberadas: Son estrategias intencionadas, que terminan siendo realizadas. Estrategias Emergentes: Son estrategias realizadas, que no fueron intencionadas.

En 1987, Henry Mintzberg, distinguíó cinco conceptos ligados a la estrategia para las organizaciones y que permiten que una organización pueda implementar una estrategia de una manera más efectiva.

1. Plan:

Es un curso de acción definido, conscientemente y basado en un propósito, es una guía para enfrentar una situación. Su formulación adecuada ayuda a poner orden y a asignar los recursos, para el logro de los objetivos de una organización.

2. Patrón:

forma de conducta o comportamiento predeterminado y constante en el curso de las acciones de una organización.

3. Táctica(ploy):

pauta de acciones o maniobras dirigidas a derrotar un oponente o competidor.

4. Posición:

identifica la localización de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

5. Perspectiva:

relaciona a la organización con su entorno, la orienta y le da coherencia necesaria para adoptar determinados cursos de acción en el tiempo. 

Gestión Estratégica:

Proceso mediante el cual se deben formular, implantar y evaluar las decisiones que permitan a una organización lograr sus objetivos.* Diversos autores plantean que la gestión estratégica debe integrar en su modelo, los siguientes pasos o etapas: a. Análisis de los entornos interno y externo. B. Definición y establecimiento de los lineamientos y directrices institucionales. C. Formulación de la estrategia. D. Implementación de las estrategias. E. Control estratégico y Evaluación. 

Management:

Es la gestión de todas las actividades asignadas por la división de trabajo dentro de una organización.

Rol fundamental del Management:

Conseguir la actuación conjunta y eficaz de las personas hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

La Gerencia Pública y la Creación de Valor:

• La administración pública, tiene la responsabilidad de prestar servicios eficientes y efectivos a los ciudadanos. • Creación de un sistema de evaluación del desempeño. • Selección de los Altos directivos públicos. • Sistema de evaluación de resultados. • Planificación presupuestaria. • Mejorar la calidad de servicio hacia el ciudadano. • Flexibilidad y capacidad de innovación en la disponibilidad de prestaciones de servicios. • Transparencia y rendición de cuentas. 

Planificación Estratégica:

El concepto de planificación estratégica está referido a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna, considerándose entonces como un proceso dinámico (sujeto a los cambios internos y al entorno)*. La PE para el Sector Público, comprende la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y examinar los resultados y efectos de las estrategias, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, entendemos a la planificación estratégica como: a) un proceso y b) un instrumento. (DIPRES 2003) PROCESO, conjunto de acciones y tareas que involucran a los funcionarios de la institución, en la búsqueda de estrategias adecuadas para mejorar y perfeccionar el funcionamiento del servicio. INSTRUMENTO, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones para implementar los cambios que se necesiten en la institución. 

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMIENZA FORMULANDO Y DANDO RESPUESTA A ESTAS TRES PREGUNTAS:

¿Dónde estamos hoy? • Análisis situacional. • Análisis externo. • Análisis interno. ¿Dónde queremos ir? • Objetivos estratégicos y metas. ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir? • Comprender las prioridades. • Qué cursos de acción se requieren (estrategias). • Qué decisiones debemos tomar. 

PASOS DE LA PLANIFIACIÓN Estratégica: 1)El análisis situacional revisa el estado en que se encuentra la institución, tanto en lo referido a su entorno como en relación con su propio funcionamiento. El diagnóstico permite obtener antecedentes y recursos para definir los objetivos de la institución y las estrategias a seguir para lograrlos.  El diagnóstico situacional, permite principalmente en la organización: -Realizar una radiografía acerca del estado de la organización. -Identificar tanto l 

2) Análisis FODA,

FODA es una herramienta analítica que permite revisar tanto el comportamiento interno de la organización y como su entorno. 2.3 ANÁLISIS FODA APORTES DEL FODA • Permite valorar la posición de la organización en el tiempo, ya que sus componentes son dinámicos y no estáticos. • Brinda información relevante para la toma de decisiones. • Explora nuevas soluciones a los problemas. • Identifica las barreras que limitarán objetivos. • Revela las posibilidades y limitaciones. FORTALEZAS Carácterísticas propias de la institución que son claves para su desarrollo. EJEMPLOS: • Compromiso de los funcionarios con la organización. • Jefaturas intermedias con experiencia en el Servicio. AMENAZAS Situaciones que provienen del entorno y afectan directamente a la organización. EJEMPLOS: • Inestabilidad Social. • Falta de gobernabilidad. DEBILIDADES Factores internos que dificultan el desarrollo de la organización. EJEMPLOS: • Clima organizacional inadecuado. • Falta de desarrollo tecnológico. OPORTUNIDADES Factores externos, que resultan positivos y favorables y contribuyen al logro de los resultados esperados. EJEMPLOS: • Cambio de Gobierno. • Acuerdos de Cooperación.

3)

Misión,

En ella se plasma la razón de ser de la organización, establece el quehacer institucional para el cual esta mandatado, los bienes y servicios que entrega, sus principales funciones y la población objetivo. La misión en el sector publico para cada Institución, esta ligada a la normativa (leyes, decretos, etc.), que sustentan y establecen su creación, estructura y funciones. Una declaración de misión efectiva sirve de fundamento para las principales decisiones estratégicas. Su redacción debe ser:  Clara y comprensible .  Breve, para que se pueda recordar fácilmente.  Específica, delimitando bien el quehacer institucional.  Consensuada y comunicada a las personas de la institución. En los servicios públicos, la misión corresponde a un ejercicio de identificación, es revisada anualmente, y cuando hay cambio de gobierno se revisa nuevamente y se actualiza en caso de ser necesario. Dada la importancia de la misión a nivel organizacional, su definición esta alojada en los altos niveles de decisión de la Institución (Autoridades, Gabinete, Jefes de División), en ella se enmarcan los productos y resultados que se quieren obtener, y por ende como es de conocimiento publico, es lo que la ciudadanía demandara del servicio mientras este vigente. En este proceso de formulación es fundamental que los altos niveles de decisión estén involucrados y lideren el proceso, con esto se logra coherencia para definir los propósitos de la institución. La misión debe ser comunicada a toda la institución, debe ser integrada e interiorizada, con el propósito de lograr el involucramiento de los funcionarios con el servicio.

4) Visión, Es la imagen futura que la institución desea sobre si misma, hay que preguntarse hacia dónde queremos llegar y cómo se espera que la ciudadanía vea a la institución en el futuro. Representa los valores con los cuales fundamentará su accionar público. La Visión se puede definir como los anhelos permanentes de una organización; la descripción de un estado futuro de una institución que motiva y orienta las acciones del presente. 2.5 VISIÓN Importancia • Compromete públicamente las aspiraciones institucionales. • Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública. CÓMO QUEREMOS SER RECONOCIDOS?? Qué se entiende por valores?? De acuerdo a J. De la Fuente Olguín, para la organización, los valores son sus pilares más importantes. Con ellos se define a sí misma, porque éstos corresponden a los Valores de sus miembros y, especialmente, a los de sus directivos.

5) Objetivos Estratégicos,

De acuerdo a DIPRES, los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo de la organización. Características *: • Se deben vincular directamente con la misión de la institución. • Deben ser orientados a definir resultados para concretar la misión institucional. • Expresan las variables relevantes y criticas del desempeño esperado de la organización, y se constituyen como la base para la definición de los indicadores. Los objetivos estratégicos deben ser:  Específicos: Claros y precisos, no deben prestarse a interpretaciones.  Medibles: debe ser posible al menos formular un indicador que permita medir lo que se espera lograr.  Realistas: deben considerar las capacidades internas y el ambiente externo, debe ser alcanzable.  Oportunos: concretables en un plazo determinado, de acuerdo a los recursos disponibles. 

6) Productos Estratégicos, Corresponden a los bienes y/o servicios que entrega el sector público al beneficio de los ciudadanos y que contribuyen al cumplimiento de uno o mas objetivos estratégicos. QUÉ HACEMOS Y PARA QUIENES?? 2.7 PRODUCTOS ESTRATÉGICOS DIPRES ha definido los productos estratégicos bajo los siguientes niveles de desagregación: • Productos Estratégicos: Corresponden a una definición agregada de los bienes y/o servicios que la institución ofrece como respuesta a las necesidades de sus clientes/usuarios/beneficiarios. La definición de los productos estratégicos cubre todo el quehacer relevante de la institución. • Subproductos: Referidos a aquellos bienes y/o servicios que son parte del producto estratégico y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por los recursos que involucra, por el impacto en los beneficiarios, porque involucra procesos importantes, etc. • Productos Específicos: Aquellos bienes y/o servicios que son parte de un subproducto y que se desea relevar en las definiciones estratégicas por las mismas razones señaladas anteriormente. FACTORES A CONSIDERAR PARA DEFINIR LOS PRODUCTOS ESTRATÉGICOS  Todos los productos estratégicos deben estar asociados al menos a un cliente/usuario/ beneficiario, de esta forma se está identificando a quién está dirigido el producto estratégico.  La definición de los productos estratégicos debe cubrir todo el quehacer relevante de la institución (aquel que el Servicio informa en la misión y en sus objetivos estratégicos).  Un producto estratégico puede estar ligado a más de un Objetivo Estratégico.  Debe contar con presupuesto asociado para su ejecución.

7) Indicadores de Desempeño,

Una vez definida la Misión, los Objetivos Estratégicos, los productos estratégicos, se deben formular indicadores. DIPRES señala que los indicadores de desempeño, son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de los bienes o servicios generados por la institución, abarca aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro y deben cubrir los aspectos más significativos de la gestión de la organización. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables que comparada con periodos anteriores, permite evaluar el desempeño de la institución.

Gestión por resultado:

Mejorar la eficiencia y eficacia del gasto público, vinculando la asignación y uso de los recursos con los resultados de gestión de las instituciones, utilizando sistemáticamente la información de desempeño para la toma de decisiones presupuestarias. La gestión orientada a resultados: es un enfoque que busca lograr cambios importantes en la manera en que operan las instituciones, mejorando el desempeño en cuanto a los resultados. • Proporciona el marco de la gestión y las herramientas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo del desempeño y la evaluación. • Sus objetivos principales son dos: 1) Mejorar el aprendizaje administrativo y 2) Cumplir las obligaciones de rendición de cuentas mediante la información de desempeño.

Existen 3 categorías de Presupuesto por Resultado

Cuenta Pública:

Obtener mayor transparencia y rendición de cuentas a través de incorporar información al proceso presupuestario. La información de desempeño no juega un rol en la asignación de recursos.

Fórmula Directa

Busca mejorar la asignación de recursos y existe una directa relación entre recursos y mediciones de desempeño.

Presupuesto informado (usado en Chile)

Vínculo entre la información de desempeño y asignación de recursos, que implica que la información de desempeño es utilizada para sustentar las decisiones presupuestarias, pero no necesariamente determina los recursos asignados.

Entonces cómo se conecta la planificación estratégica de la institución y la gestión por resultados??

Mediante el sistema de monitoreo y evaluación: a) A través del proceso de formulación presupuestaria y b) Mediante la formulación de las Definiciones Estratégicas Ministeriales, Institucionales y la elaboración de Indicadores de Desempeño para medir resultados. Si el proceso de planificación estratégica está separado institucionalmente del proceso presupuestario, es posible que el modelo de gestión por resultados no cumpla con su propósito

PLAN ESTRATÉGICO:

DEFINICIONES Lumpkin & Dess, (2010) entienden por plan estratégico como “el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo” 4.1 PLAN ESTRATÉGICO Brenes Bonilla (2003), define el plan estratégico como “el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.” Plan Estratégico lo entenderemos como un documento en el que se incluyen los componentes del direccionamiento estratégico de la organización, es decir aquellos que orientan el quehacer institucional.

PLAN Estratégico:

1. Análisis estratégico: análisis externo e interno (FODA). 2. Definición de la misión y visión de la organización . 3. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización. 4. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas. 5. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada y conformar equipos de trabajo. 6. Planificación presupuestaria y control.
7. Lineamientos, mapas y pilares estratégicos. 

Control Estratégico:

El control estratégico, esta orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de planificación estratégica se hagan realidad y para ello debe efectuar un monitoreo, seguimiento y la evaluación permanente de la gestión estratégica. Para Minztberg y Koontz, el control estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica. ✓ La evaluación, medición del desarrollo y aplicación de lineamientos estratégicos. ✓ Desencadena el proceso de formulación de una nueva estrategia o la determinación de mejores medios para su implementación. ✓ Permite valorar y accionar la consecución de la estrategia trazada en la organización. ✓ Determina las brechas existentes y permite adoptar acciones preventivas y correctivas, identificando a los responsables de las mismas y los costos que significa las nuevas mejoras y la implementación o no de esas medidas 

El Control de Gestión:

El concepto del control, tiene sus orígenes y desarrollo en la empresa, especialmente en aquellas vinculadas a la producción de bienes. La teoría administrativa Taylorista, se funda en una visión de control operacional, es decir, esta basada en el estudio del proceso de producción de bienes, la disminución de costos y el aumento en la productividad. Entre los años ‘50 y ‘80, el énfasis fue puesto en el control contable y financiero, sin embargo desde fines de 1980, evoluciona concentrándose en aspectos estratégicos, pasando a una visión integral de la organización en pos de la generación de valor, en un mundo altamente competitivo, naciendo el concepto de control de gestión.

En primer lugar, no se debe confundir el proceso de control de gestión, con el de evaluación de resultados ya que mientras el primero se encuentra orientado hacia un subsistema que capta insumos, los procesa y entrega productos, el segundo se propone generar impactos en la comunidad de usuarios y en el medio exterior. En segundo lugar, el control de gestión debe asegurar la eficacia del desempeño organizacional y sus equipos de trabajo, para verificar la aplicación eficiente de los recursos públicos que la sociedad ha colocado a su disposición. En tercer lugar, el control de gestión le hace un seguimiento integral a los procesos, y se enfoca hacia los productos que se entregan a los usuarios o beneficiarios.

Definición de Control de Gestión: Proceso sistemático e integral de monitoreo, seguimiento y evaluación gerencial, que permite determinar el avance, rendimiento de los recursos y el grado de cumplimiento de la misión, los objetivos, estrategias y metas organizacionales establecidas en el proceso de planificación estratégica, orientando la oportuna generación de acciones preventivas y correctivas que le permitan a la organización, un eficaz y eficiente proceso de toma de decisiones para la alta dirección.

El control de Gestión y Organización: Tipos de Control: 1) Control Operacional,

Se orienta al control de tareas individuales o específicas. Busca asegurar que las tareas/actividades específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente. Verifica que las reglas de operación se apliquen en cada caso;

2) Control de Gestión:

Orienta el resultado y la toma de decisiones para que las organizaciones actúen eficientemente para alcanzar los objetivos definidos (metas, indicadores) y considera: Definición de los objetivos. Análisis del entorno y de sus puntos fuertes y débiles. Contar con una estructura organizativa con centros de responsabilidad.  Procedimientos formalizados, que posibiliten la evaluación de la gestión de cada responsable.  Corrección de variables críticas.

3) Control Estratégico:

Se adapta a los requerimientos de la Dirección Estratégica. Se orienta a:  Que la estrategia se esté implementando como se planificó.  Los resultados producidos por la estrategia son los esperados.

Organización, Presupuesto y Control de Gestión:

El proceso presupuestario se realiza de forma anual en el sector público y se considera un instrumento que permite orientar de forma eficaz la toma de decisiones, por parte de la Autoridad y es fundamental que su confección esté ligada con la planificación estratégica. En el caso del sector público, la formulación presupuestaria se desarrolla en paralelo y consistentemente con las Definiciones Estratégicas y la generación de indicadores de desempeño. El Proceso de Formulación Presupuestaria exige a la institución planificar y determinar la forma de poner en práctica los planes. El presupuesto refleja la visión de la organización. El presupuesto va a especificar y cuantificar, en términos financieros, los objetivos estratégicos de la organización. Coordinar las necesidades de recursos entre las diferentes unidades, mejorando la orientación en el uso de ellos. De esta forma y para efectos de el correcto control de la gestión en una organización: La estrategia condiciona las finanzas de una organización y viceversa.

Sistema de Control de Gestión:

Es un Sistema estructurado, definido, y orientado cuantitativamente, que se basa en estándares de desempeño con el objeto de monitorear y comparar los resultados reales de manera de ajustar las acciones futuras de la organización. • Es y debe ser visto como un sistema de dirección, Es un sistema que apoya la labor directiva por cuanto posee la capacidad de impactar y transformar el futuro de la organización. El sistema de control de gestión no necesariamente se diseña para toda la institución, sino que se puede concentrar en aquellas áreas fundamentales. ¿Qué es un área, centro de responsabilidad o división fundamental ? Es aquella que está más relacionada con la creación de valor del negocio. Es decir, aquellas que concentran las responsabilidades fundamentales inductoras del resultado final.

Diseño de un Sistema de Control de Gestión

1. Recopilar información del proceso de Planificación Estratégica y de las herramientas de gestión que sean necesarias. 2. Definir el alcance del Sistema: -Establecer los objetivos y herramientas de control de incorporar. -Determinar y segmentar unidades responsables en la organización. -Identificar mecanismo de evaluación. 3. Definición de factores de éxito y selección de indicadores de gestión. II Diseño de un Sistema de Control de Gestión 4. Definición de procedimientos de monitoreo y seguimiento (¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con qué periodicidad?). 5. Lugar físico o tecnológico donde se alojarán los datos y medios de verificación. (¿Dónde?) 6. Contar con fuentes de información confiables, accesibles y fidedignas. 7. Asegurar la responsabilización de jefaturas en los datos y evidencias de cumplimientos parciales y finales. 8. Evaluación del impacto del SCG en el comportamiento de las personas y la organización.

Cuadro de Mando Integral Kaplan y Norton: Entre 1980-1985, el profesor Kaplan (Harvard Business School), desarrolló una labor académica y empresarial prestigiosa, abogando por incorporar una perspectiva menos contable y más estratégica, poniendo mayor atención a las prácticas de las empresas más innovadoras. La creación del CMI se origina como una idea a partir del patrocinio de un estudio del Nolan Norton Institute en el año 1990, sobre múltiples empresas, denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Se encontró un cuadro de mando corporativo de una empresa llamada “Analog Devices”., que incorporaba mediciones no solo enfocadas en lo financiero sino en aspectos relacionados a la mejora continua, plazos de entrega de productos, calidad, tiempos en los ciclos de procesos y eficacia en el avance de nuevos productos.  En base a dicho cuadro, se fue desarrollando en el estudio este Cuadro de Mando, con un enfoque multidimensional. El Cuadro de Mando Integral complementa la medición de resultados de la actuación de indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.   

Algunas carácterísticas

1. Genera equilibrio entre los objetivos a corto plazo con los de largo plazo. 2. Los indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de la estrategia de la empresa. 3. Los indicadores se estructuran en torno a cuatro perspectivas de la empresa. 4. Para cada perspectiva se deben identificar los factores clave y sus correspondientes indicadores, y las relaciones causa-efecto que explican un mejor resultado.

Las 4 perspectivas del CMI:

1) Financiera:

“PARA TENER Éxito FINANCIERO CÓMO Deberíamos APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS” – 2) Cliente:
”DE ACUERDO A NUESTRA VISIÓN, CÓMO DEBERÍAMOS APARECER ANTE NUESTROS CLIENTES” – 3) Procesos operativos internos:
“EN QUÉ PROCESO DEL NEGOCIO DEBEMOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS ACCIONISTAS Y CLIENTES” – 4) Crecimiento organizacional:
“CÓMO SUSTENTAREMOS NUESTRA HABILIDAD PARA CAMBIAR Y MEJORAR, PARA LOGRAR NUESTRA Visión” 

Consideraciones CMI en el Sector Público Chileno:

En este sentido, en base a experiencias y estudio en la materia, en el sector público podríamos incorporar adecuaciones, donde la perspectiva superior puede ser la del “Cliente”, “Ciudadano” o “Usuario/Beneficiario”, el “valor político”, o el “valor público” Desde el punto de vista del Liderazgo, la implementación de CMI y su utilidad debe ser guiado por los niveles jerárquicos superiores en la institución. Por ello la teoría y descripción del CMI que hemos estudiado, nos indica que debe ser un mecanismo para gestionar la estrategia, y para ello todas las decisiones se toman considerando dicha herramienta. En síntesis, debemos preguntarnos la necesidad de implementarlo, y con qué alcance.

Modernización del Estado Chileno:

Puede ser considerado un proceso de transformación heterogéneo, como consecuencia de la necesidad de generar políticas públicas efectivas y marcos de acción estatales que permitan el logro de un mayor bienestar social, reforzando las bases políticoinstitucionales propias de un gobierno democrático y fortaleciendo a la sociedad civil en su conjunto, todo esto a través de la eficiencia en el uso de recursos públicos, cumplimiento de objetivos y resultados así como la implementación de mejoras en la gestión de los organismos de la Administración Pública, para que consecuentemente apoyen el desarrollo del país.

Gob. Patricio Aylwin 1990-1994:

Las iniciativas de modernización durante este período, fueron relevadas por algunos Jefes de Servicio que querían promover la instauración de nuevas prácticas que fomentaran la mejora en la entrega de servicios a través de la eficiencia y eficacia. Este Gobierno puede definirse como una época de diagnóstico y reconocimiento de la problemática pública y sus repercusiones en el aparato estatal.

Gob. Eduardo Freí (1994-2000):

crea el Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública en el año 1994. Esta nueva instancia comenzó el trabajo de sensibilización de los directivos públicos y la implementación de un sistema estratégico de gestión basado en resultados, en donde fue considerada la planificación estratégica, el monitoreo, el diseño de un sistema de control de gestión y los convenios de desempeño. En 1997 se crea el Plan de Estratégico de Modernización de la Gestión Pública, que contaba con seis líneas de acción, que sentarían las bases para nuevas reformas estatales: • Gestión estratégica. • Transparencia y probidad de la gestión pública. • Calidad del servicio y participación ciudadana. • Recursos humanos. • Institucionalidad del Estado. • Comunicaciones y extensión. Durante los años 1997 y 2000, se llevaron a cabo una serie de mejoras sustanciales dentro del sector público, como por ejemplo: la creación de un Sistema de Gerencia Pública, el Sistema Electrónico de Compras Chile (antecesor al actual mercado público), el Consejo de Auditoría Interna General de Gobierno, implementación de las Oficinas de Información, Reclamos y Sugerencias (OIRS), Programa de Evaluación de Proyectos Gubernamentales y el Programa de Mejoramiento de la Gestión.

Gob. Ricardo Lagos (2000-2006):

Se crea el Proyecto de Reforma y Modernización el Estado (PRYME) el que estuvo en un principio a cargo de SEGPRES, pero ya que las medidas implementadas en su mayoría estaban relacionadas con materias presupuestarias, fue traspasado a la Dirección de Presupuestos (DIPRES).

Gob. Michelle Bachelet (2006-2010):

Se impulsó la promulgación de la Ley sobre Transparencia y Acceso a la Información Pública. Esta ley ciudadaniza el control del Estado, obligando a sus órganos a entregar información y dar respuestas rápidas a las solicitudes de los ciudadanos .

Gob. Sebastián Piñera(2010-2014):

El gobierno de Sebastián Piñera, incorpora el Programa de Reforma de la Gestión, que tomó el nombre de “ChileGestiona” a partir de Marzo de 2012. A semejanza del sistema de control de metas programáticas, este sistema de control se aplica a nivel jerárquico superior (responsabiliza al Subsecretario de cada sector por supervigilar de modo integral la gestión que realizan los altos directivos de cada institución y establece un sistema central de información continua a la Presidencia sobre el desempeño de los subsecretarios en esta labor).

Gob. Michelle Bachelet (2014-2018)

El 2° Gobierno de Michelle Bachelet, de acuerdo a su Programa de Gobierno comprometíó el perfeccionamiento de la Alta Dirección Pública, Nuevo Trato para el empleo público, una nueva institucionalidad responsable de la evaluación de las políticas públicas, Agenda Digital, Probidad y Transparencia. En términos del PMG, se migró a indicadores transversales dentro de la administración publica: compras publicas, capacitación, HyS, etc…
El 2° Gobierno de Sebastián Piñera, en materia de gestión uno de los puntos relevantes que se ha llevado a cabo es la implementación de la Ley N° 21.180, Transformación Digital del E°.

Definiciones Estratégicas

La presupuestación, para que contribuya a un gasto público de calidad, debe responder a prioridades establecidas por la autoridad, expresadas a través de una programación gubernamental. Así el gasto de calidad, lo entenderemos como resultado de un proceso de asignación de recursos a través de un presupuesto publico y de su ejecución, que responde a las prioridades establecidas a través de un proceso político y que contribuye a los objetivos esperados de un gobierno. Para ello, es clave que durante la deliberación que ocurre en el proceso de formulación presupuestaria dentro del Ejecutivo y en la etapa de deliberación en el Legislativo, sea posible visualizar con facilidad cuales son las prioridades. Avanzar en la consolidación de la planificación, que identifique objetivos, prioridades, que asigne responsabilidades, defina medios y los resultados, fortalece el vínculo entre la planificación estratégica y el ciclo presupuestario, la oferta programática pública y la función de evaluación